Lições de liderança, assunção de riscos e como os erros conduzem frequentemente às mudanças mais bem sucedidas com o CEO da OrthoLite, Glenn Barrett

Para ouvir Glenn Barrett contar, ele estava apenas a uma bifurcação na estrada de ser um vagabundo de esqui (um termo carinhoso aqui na OrthoLite).
Se ele tivesse continuado a conduzir para norte, em 1979, para as montanhas de Vermont, em vez de aceitar um emprego no centro de Massachusetts, a indústria do calçado seria muito diferente hoje em dia.
Glenn é o fundador e Diretor Executivo da OrthoLite, e um autodenominado “cão de sapatos”.
Para qualquer pessoa do sector do calçado, ele é uma verdadeira lenda.
Cresceu na indústria assumindo riscos e aprendendo as coisas da forma mais difícil.
Glenn pode descrever-se como ocasionalmente impetuoso.
Os seus amigos e colegas diriam que ele ganhou o direito de o ser.
É um visionário que também se dedica ao trabalho árduo.
Há mais de 30 anos, e continua a contar, tem estado um passo à frente das tendências de fabrico e das necessidades do mercado, antes mesmo de a maioria das pessoas detetar um sinal.
E, talvez tão importante quanto isso, sabe que não o faz sozinho.
O respeito e a importância das relações foram incorporados no ethos da OrthoLite desde que lançou a empresa em 1997.
Através da construção de equipas fortes e de escolhas arrojadas, Glenn levou a OrthoLite a tornar-se o principal fabricante de palmilhas do mundo.
É a palmilha preferida de mais de 350 marcas em todas as categorias de calçado.
Mesmo com este historial notável, Glenn não é muito bom a contentar-se com o status quo, um facto que será comprovado este verão quando forem anunciadas novas evoluções para a empresa – e para o calçado.
Não arrisca a ira da sua equipa ao revelar as grandes novidades aqui (ainda).
Mesmo que não conseguíssemos arrancar-lhe essa informação, sentámo-nos com Glenn para saber como o seu estilo de liderança posicionou a OrthoLite como a marca líder de OEM (ingredientes) atualmente e como poderá redefinir o calçado no futuro.

OrthoLite (OLT): Antes mesmo de começarmos, como defines cão de sapato? Glenn Barrett (GB): Um “shoe dog” é uma pessoa que dedicou a sua vida profissional a desenhar, fabricar, melhorar e vender sapatos.
Nós, os “lifers”, referimo-nos uns aos outros como tal.
Eu estou um passo à frente porque a minha missão pessoal é melhorar a sorte daqueles que usam sapatos (um público bastante grande).
E faço-o através do conforto. OLT: Tenho de te perguntar.
Quantos pares de sapatos tens? GB: Só o par que estou a usar.
Honestamente, tenho demasiados, mas normalmente uso os mesmos três ou quatro pares de sapatos, e o que for mais confortável.
Sou um testador incansável do material das nossas palmilhas. OLT: Vamos começar com uma breve recapitulação de como chegaste até aqui.
Depois de terminares a faculdade, vendias máquinas de teletipo para a Western Union em Nova Iorque.
Do nada, foste recrutado para trabalhar com uma empresa de calçado.
Porque é que fizeste essa mudança? GB: Esquiar (risos).
Não me adaptei a Nova Iorque.
Usava um fato barato, levava uma pasta de vinil e não estava particularmente entusiasmado com o que fazia.
Na verdade, tinha acabado de me demitir quando um recrutador me ofereceu um emprego numa empresa que fabricava solas de borracha para sapatos.
Ficava no centro de Massachusetts, que era uma hora e meia mais perto de esquiar em Vermont.
Então, porque não?
A parte engraçada é que, inicialmente, o recrutador não disse o nome da empresa.
Sem me aperceber que, de alguma forma, sempre tinha prestado atenção a sapatos, soube logo que tinha de ser a Vibram.
[Ed. nota: A empresa era a Quabaug, a licenciada e fabricante da Vibram com sede nos EUA]. OLT: Então, no debate contínuo entre natureza e educação para os cães de sapato, marca um ponto para a natureza!
Trabalhaste lá durante oito anos e tornaste-te o melhor vendedor.
O que é que mudou? GB: Os meus amigos das marcas de calçado falavam-me das inovações em Taiwan e na Coreia do Sul.
Era lá que as marcas americanas faziam sapatos.
Era lá que estava o desenvolvimento.
Convenci a minha empresa a mandar-me lá para ver o que se passava.
Os meus olhos abriram-se de par em par!
Voltei muito entusiasmado.
Estávamos em 1986 ou 1987, e eu disse: “Todos os sapatos vão ser feitos lá. Daqui a 15 anos nem sequer vão estar a fazer sapatos nos Estados Unidos.” OLT: Como é que a tua empresa reagiu a essas previsões? GB: Tentei convencê-los durante meses de que precisávamos de transferir o fabrico para a Ásia.
Era o futuro.
Eles sabiam que a produção nos EUA estava em declínio, mas sabes o que queriam que eu fizesse?
Queriam que eu “gerisse o declínio”. OLT: Caramba!
O que é que fizeste? GB: Posso dizer-te que “gerir o declínio” não me agradava. Eu era muito entusiasta e achava que tinha uma boa ideia!
Foi por esta altura que me apercebi que não era eficaz a trabalhar para outras pessoas.
Não é segredo que tenho um problema com a autoridade.
Sabia que ia ter de criar a minha própria situação.
Aguentei mais um ano para aprender o máximo que pudesse.
Depois, consegui que me despedissem com seis meses de indemnização, para poder fazer tudo sozinho. OLT: A tua boa ideia era fabricar componentes e solas de borracha na Ásia e no estrangeiro que pudessem competir eficazmente com a Vibram.
Esta foi a tua primeira empresa, a G2, correto? GB: Sim.
Na verdade, primeiro tentei que a Vibram aceitasse a minha visão, mas eles não aceitaram.
Por isso, juntei-me a um engenheiro, chamado Gary Pontbriand, e formámos a G2.
Fabricávamos solas de alta qualidade e desempenho na Coreia, Taiwan, Malásia, República Checa e México.
Com custos de fabrico mais baixos, conseguimos vender a um bom preço: 25-30% menos do que a Vibram. OLT: Como é que correu? GB: Como podes imaginar, o nosso preço não foi bem aceite pela Vibram, que achou que estávamos a ser demasiado agressivos.
Processaram-nos.
Não tínhamos dinheiro para advogados, por isso, expus o caso nos meios de comunicação social.
Acabámos por conseguir uma boa imprensa, o que, por acaso, nos ajudou a lançar a marca.
Os nossos primeiros clientes eram grandes empresas, como: Dexter, Cole Haan e Timberland.
Mas a maior lição dos primeiros tempos da G2 foi a importância de manter boas relações com as nossas fábricas. OLT: O que aprendeste sobre as relações na fábrica durante este período? GB: As marcas eram os nossos clientes, mas as fábricas tinham o poder de nos matar se quisessem.
Éramos basicamente subcontratados e trabalhámos arduamente para prestar e manter um excelente serviço ao cliente, tanto com as fábricas como com os nossos parceiros de marca.
Estamos todos juntos nisto.
Mas nesta indústria, o poder está com os fabricantes. OLT: Parece que estamos a conduzir à OrthoLite.
Um ponto de diferenciação – e um enorme valor acrescentado para os teus parceiros de marca – é o facto de a OrthoLite ser proprietária do seu próprio fabrico.
Promover boas relações com as fábricas é uma coisa.
Como é que decidiste que ser dono das tuas fábricas era o próximo passo lógico? GB: A ideia de ter a nossa própria fábrica surgiu em 2008 com a OrthoLite.
Permitiu-nos controlar o nosso destino.
Quando nos tornámos um grande fornecedor de escala, tivemos de produzir os nossos próprios produtos.
Também estávamos a desenvolver internamente compostos químicos que eram melhores do que os que podíamos obter da BASF.
Tínhamos de provar aos nossos clientes que levávamos este negócio 100% a sério e investir e construir os teus próprios meios de produção é a forma mais eficaz de ilustrar esse ponto e melhorar o controlo e o lucro!
Em 1994, vendemos a G2 à Jones & Vining, e eu trabalhei na empresa durante cerca de nove meses.
Mas, como já referi, não sou muito bom a trabalhar para outras pessoas.
Pensei que havia uma oportunidade inexplorada de fabricar mais no México.
Fundei a Onshore Productions para fazer isso mesmo.
As coisas estavam a correr bem, se não mesmo perfeitas, até que tive a ideia de me “graduar” do fabrico de componentes para o fabrico de sapatos – como um rito de passagem.
Grande erro!
Os sapatos são demasiado difíceis de fazer.
Digo-te isso agora mesmo.
Aprendi da forma mais difícil e dispendiosa a controlar a tua própria cadeia de fornecimento.
Se queres controlar o teu destino, possuir os meios de produção é fundamental.
Graças a essas experiências, a OrthoLite é uma das poucas empresas americanas que detém os seus meios de produção na Ásia.
Isso torna-nos realmente distintos. OLT: Então a Onshore Productions teve alguns problemas no início, mas foi também onde nasceu a OrthoLite, certo? GB: Sim.
Estamos a fazer sapatos no México e um tipo traz-me uma amostra de material para testar como palmilha ou material de revestimento.
Foi inventado por um químico em Taiwan, chamado David Chen.
Achei que tinha bom aspeto, mas estava demasiado ocupado a fazer sapatos para fazer alguma coisa.
Eventualmente, partilhei a amostra com alguns amigos da Timberland e da New Balance.
Eles viram o mesmo potencial, por isso voei até Taiwan para me encontrar com David Chen.
Lancei a OrthoLite como uma divisão da Onshore Productions em 1997.
OLT: Ele já estava a fabricar o material a granel?
GB: Ah!
Não.
Eram dois tipos de sandálias com baldes e uma espécie de misturador.
Estavam a preparar este material de poliuretano e a encher moldes minúsculos, literalmente na garagem do tipo. OLT: Já estavam a trabalhar com borracha reciclada (as manchas pretas em todas as palmilhas OrthoLite)? GB: Não, pedi-lhes que experimentassem.
Lembra-te que eu tinha saído do negócio da borracha.
Naquela altura, havia grandes depósitos de pneus na Califórnia.
Quando, inevitavelmente, se incendiavam, ardiam durante anos.
Isso incomodava-me.
Por isso, pensei que talvez pudéssemos minimizar o desperdício de borracha, triturando pneus velhos e transformando-os em solas de borracha.
Mas… isso não resultou.
Por isso, comecei um projeto de borracha vulcanizada com a equipa de polímeros da UMass, Amherst, utilizando pneus velhos.
Muito tempo e 100.000 dólares depois: também não funcionou.
Voltei a falar com David Chen e perguntei-lhe se podíamos simplesmente polvilhar a sua fórmula com migalhas ou pó de pneu.
Como acontece muitas vezes na vida e nos negócios, a solução mais simples foi a melhor solução.
Esta é a origem das manchas pretas nas palmilhas OrthoLite.
Ao fim de alguns anos, deixámos de utilizar o pó de pneu e começámos a utilizar o pó de borracha de calçado – um subproduto das solas das fábricas de calçado OLT: Mas volta atrás um minuto!
Estás a dizer que o teu objetivo era reutilizar pneus velhos para mitigar o desastre ambiental dos incêndios anuais de borracha.
Alguém percebeu a ligação? GB: Honestamente, nunca falámos sobre isso no início.
Achei que seria uma pequena contribuição ambiental que poderíamos dar.
O Chen fez com que isso acontecesse e continuamos a fazê-lo até hoje. OLT: Tens uma grande presença global e uma equipa excecional em todas as áreas de especialização.
Qual é a tua filosofia para construir uma equipa à escala mundial? GB: Tento rodear-me de pessoas que são muito mais inteligentes do que eu.
Tenho sido bem sucedido nisso, porque a maior parte das pessoas são!
Também é importante para nós trazer homens e mulheres que já tenham trabalhado em empresas reais. OLT: Como é que aproveitas essa experiência numa direção específica? GB: Quando começámos, eu disse literalmente que ninguém pode ter um ego individual aqui.
Temos um ego partilhado, que se chama OrthoLite.
É isto que nós servimos.
Sabes, toda a gente é uma estrela, mas nós fazemos o que é melhor para a empresa e para esta marca.
Essa é a forma mais direta e eficaz de servir os nossos parceiros de marca.
Desde que nos concentremos nisso, estaremos bem.
Só não te deixes atrapalhar. OLT: Também desenvolveste uma cultura de inovação incrível.
Como é que manténs isso a crescer? GB: Poderia citar uma série de indivíduos que estão realmente a fazer avançar a nossa inovação.
Como filosofia, acredito que três princípios orientam uma cultura de inovação.
São eles: confiança [in your team], persistência e permitir que a independência aplique a sua própria marca de criatividade ou genialidade.
Uma empresa tem de inovar continuamente, é a única forma de se manter relevante… (para além de que os imitadores precisam de alguém para os imitar). OLT: Falas muito bem da importância das relações. GB: Esta empresa foi construída com base no poder das relações e da colaboração.
O negócio do calçado é muito pequeno; todos nós nos conhecemos a algum nível.
E vamos encontrar-nos uns aos outros ao longo das nossas carreiras, em diferentes capacidades.
A razão pela qual conseguimos trabalhar com tantas marcas como trabalhamos, e pela qual o nosso negócio continua a crescer num ano em que todos foram desafiados, acredito que se baseia na força das nossas relações.
Tem sido mais do que apenas eu, mas esta foi uma decisão e uma estrutura muito intencionais desde o primeiro dia. OLT: Desde o início que te referes à tua equipa como a família OrthoLite.
Agora que o teu filho John foi promovido a Presidente, estás a trabalhar de perto com a família atual.
Como é que isso está a correr? GB: Sabes, tem sido absolutamente incrível.
Nunca teríamos conseguido concretizar os nossos planos [that you’ll see in this summer] se o John não tivesse estado a trabalhar na Ásia até há um ano atrás.
Eu sou o teu pai.
Admito que há dias em que lhe quero dizer: “Cala-te e come as ervilhas, senão não te dou gelado”.
Mas ele controla-me quando entro em modo pai.
Como colega, respeito-o como profissional, e estamos ambos muito concentrados no que é bom para a empresa. OLT: Já brincaste com o facto de seres a segunda pessoa mais velha a trabalhar na indústria do calçado.
O que é que ainda gostas no teu trabalho? GB: O que me deixa mais entusiasmado é falar com os clientes.
Talvez seja o velho vendedor que há em mim, mas continuo a adorar falar sobre sapatos e negócios com outras pessoas do sector.
Para mim, é o mais divertido!
É isso que nós, os cães dos sapatos, fazemos! Muito obrigado, Glenn!
É evidente que gostar do que fazes tem sido fundamental para o sucesso contínuo da OrthoLite.