De sapateiro estranho a presidente: John Barrett conduz a OrthoLite para o futuro

John Barrett era um adolescente como qualquer outro, decidido a não seguir o seu pai no negócio da família.
Depois de um verão passado a trabalhar numa fábrica de botas no México, John, de 16 anos, decidiu que não queria ter nada a ver com a indústria do calçado.
Mas quando o teu pai é Glenn Barrett, um cão de sapatos original, veterano da indústria do calçado e fundador da OrthoLite, o que é que um adolescente rebelde pode fazer?
Quase inconscientemente, o negócio do calçado já tinha tido um impacto profundo na visão do mundo de John.
As férias em família baseavam-se em visitas a fábricas em Taiwan, onde ele e os irmãos dormiam no chão da sala de conferências enquanto o pai tratava dos negócios.
Os hóspedes da sua casa em Massachusetts vinham da Coreia do Sul, da Alemanha e de todos os cantos do mundo.
John cresceu com uma sensibilidade global que não era comum à maioria dos seus colegas de Nova Inglaterra.
Tinha uma curiosidade insaciável para aprender e ver o mundo, e uma educação que fomentava um sentido de aceitação cultural.
O seu caminho não conduziu diretamente à OrthoLite.
Por isso, quando chegou aqui, começou por baixo – observando e aprendendo como membro de uma equipa de nível inicial na China.
As suas percepções desses primeiros anos viriam a posicionar a empresa como a marca de ingredientes mais fiável e de confiança em todo o calçado.
Especificamente, John foi o arquiteto por detrás da integração vertical da OrthoLite e um defensor de práticas comerciais éticas e sustentáveis.   Em 2019, Barrett foi nomeado presidente da OrthoLite.
Como empresa, estamos preparados para ter o nosso melhor ano de sempre em 2021.
Grande Os anúncios estão no horizonte e a nossa família de colegas e parceiros de marca continua a crescer em todo o mundo.
Joh

n diria que o sucesso é um esforço de equipa, e nós concordamos.
Embora a trajetória e a visão sejam em grande parte resultado da sua liderança numa nova e melhor forma de fazer o nosso produto.

OrthoLite (OLT): Antes de entrarmos na “carne” deste assunto, precisamos de fazer uma pergunta crítica.
Quantos pares de sapatos tens? John Barrett (JB): Tenho cerca de 200 pares de sapatos em rotação ativa. OLT: Duzentos?!? Então é justo dizer que és um homem de sapatos a nível pessoal e profissional?JB: Definitivamente, sim.
Os meus sapatos são muito importantes para mim e, honestamente, devem representar cerca de 30% das minhas posses mundanas.
Em determinada altura, tive 26 pares de sapatos de golfe! OLT: Uau.
Já que estamos a contar números, quantas línguas falas?

JB: Quatro.
Espanhol, japonês, chinês e inglês. OLT: Há rumores de que aprendeste japonês para impressionar uma rapariga…?JB: Sim, é mais ou menos verdade.
Quando tinha 16 anos, namorei com uma rapariga japonesa.
Aprendi japonês em parte para a impressionar, mas mais para conquistar os pais dela! OLT: A relação não durou muito, mas a tua curiosidade pela língua despertou o interesse pela cultura asiática, não foi?JB: Sem dúvida.
Estudei na Universidade de Tóquio, onde fiz a minha licenciatura.
O meu colega de quarto apresentou-me ao pai dele, que por acaso era o presidente da câmara de Osaka.
Depois de me formar, fiquei no Japão e trabalhei na sua campanha de reeleição, o que foi muito fixe.
O Presidente da Câmara achou que seria interessante ter um americano que falasse japonês a levar os jovens a votar. OLT: Bem, esperamos que mandes um cartão de agradecimento aos pais da tua ex-namorada pela inspiração!
Depois foi para França, n’est-ce pas?

JB: Geri as vendas de uma marca francesa de linho de luxo, por isso passei muito tempo em Paris e na fábrica da empresa no norte de França.
Foi um bom período.
Chamavam-me o cretino, porque nunca me habituei ao almoço francês de duas horas.
Comia na minha secretária e continuava a trabalhar!
Gosto mesmo de trabalhar.
É o que eu faço.
De qualquer forma, aprendi imenso sobre as oportunidades e os desafios das relações e, mais pertinentemente, sobre o funcionamento das fábricas. OLT: Foi por isso que te pediram para te juntares à OrthoLite em 2006?JB: A oferta de emprego era basicamente: Deixa o teu emprego de luxo no mercado de luxo, onde ganhas bem e bebes bom vinho, e vem trabalhar para a OrthoLite, onde te pagamos uma fração do teu potencial de ganho e trabalhas o dobro.
Como é que eu poderia deixar passar isso? [Laughs] Não, a sério.
O meu pai, Glenn Barrett, sabia que a OrthoLite estava à beira de um crescimento significativo e estava a formar uma equipa de pessoas em quem confiava.JB : Depois de me contratarem oficialmente, encontrei-me com o meu pai, Glenn, e o seu sócio, Peter Lunder.
Disseram-me: “John, vais viver na China durante um ano. Não vais telefonar para casa. Não vais voltar a casa. Não vais falar com ninguém. Vais ficar calado e ouvir durante um ano. E depois podes dizer-nos como está a correr”. OLT: É uma pergunta dramática.
Qual foi a tua resposta?

JB: Apanhou-me desprevenido, mas aceitei a ideia.
Disse: “Está bem, parece-me bem. Não te preocupes. É isso que vamos fazer.”
E fui para a China. OLT: Qual era o teu papel?JB: O meu título oficial, que o Peter me deu, era Odd Shoe Boy.
É um trabalho antigo na área do calçado para o jovem que faz basicamente tudo o que ninguém quer fazer.
Era o emprego mais básico que podias arranjar.
Faz o que te pedem e não faças perguntas.
Era esse o meu trabalho.
Eu tinha 28 anos. OLT: Como é que correu?JB: Foi incrivelmente esclarecedor!
Primeiro, tive de aprender a língua.
Sentava-me em reuniões, à espera da tradução de um diálogo de 20 minutos.
Depois, o meu tradutor olhava para mim e dizia: “Ele disse: ‘Não há problema'”. Eu não tinha vida fora da OrthoLite.
Passei todos os minutos a aprender sobre o negócio, a nossa equipa e a cultura.
Estava a tentar trazer novos olhos para descobrir o que estávamos a fazer bem e o que estávamos a fazer mal. OLT: Quais foram as tuas principais lições?JB: Em primeiro lugar, na altura não tínhamos as nossas próprias fábricas, o que significava que estávamos à mercê dos nossos fornecedores e das fábricas.
Se eles quisessem alterar os preços ou a produção, não tínhamos qualquer influência.
Em segundo lugar, fiquei impressionado com o talento da nossa equipa e das outras pessoas com quem trabalhávamos.
Não estávamos a utilizar todo o nosso talento.
Eles tinham tantas ideias, mas nunca ninguém tinha feito perguntas.
Aprendi na China que se não fizeres as perguntas, ninguém vai dar uma resposta ou uma resposta voluntária.
Por isso, pensei: olha para todo o trabalho árduo que estamos a fazer!
Temos um escritório com 35 pessoas que fica a cinco minutos de uma fábrica que é propriedade de outra pessoa.
Podíamos ter uma margem muito maior se fizéssemos isto sozinhos.
Podíamos controlar o nosso próprio destino se fizéssemos as perguntas e fossemos donos das nossas próprias fábricas. OLT: Após um ano, regressas aos Estados Unidos para partilhar a tua ideia de que a OrthoLite deveria estabelecer as suas próprias fábricas.
Ficaste entusiasmado por regressar à China por mais três anos?

JB: Eu queria fazer o que fosse melhor para a empresa.
Ao fim de um ano, vi que havia um potencial incrível na marca e no que estávamos a fazer.
Eu sabia que estar na China e trabalhar para a OrthoLite era o lugar certo para mim. Conseguia ver o que conseguiríamos alcançar juntos. OLT: Qual foi o impulso final para a integração vertical com fábricas próprias?JB: A resposta curta é que se tratava de gerir os custos, mas essa não é a resposta completa.
Um ano, estávamos a prever um aumento de preços do nosso fornecedor de produtos químicos na ordem dos 5-8%.
Eles apresentaram-nos um aumento de 25-30%.
Não tínhamos opções; não tínhamos mais nenhum sítio para onde ir.
Estávamos em dívida para com a maior empresa química do mundo.
Pensei: “Nunca mais vamos passar por isto.
Temos de mudar o jogo.
Por isso, decidimos fazer melhor. OLT: Como é que fizeste melhor?JB: Tínhamos uma arma secreta.
O seu nome é Hanson.
O nosso fornecedor original era o melhor fornecedor que alguma vez tive em termos de entrega, qualidade e prazos.
Mas nós tínhamos uma paixão por criar.
Nós prosperamos com a inovação.
Esta é uma versão curta de uma longa história, por isso quero reconhecer que não estou a captar os esforços heróicos de todos neste momento.
Aqui vai: Hanson, o nosso químico, é literalmente um génio.
Começou por recriar as nossas fórmulas químicas a um preço inferior ao que poderíamos comprar a um fornecedor externo, sem renunciar à qualidade.
Depois, trabalha para melhorar a pegada ecológica das fórmulas.
O melhor produto ecológico disponível no mercado na altura incluía apenas 3% de soja.
Hanson construiu uma formulação com 15% de óleo de rícino e sem perda de desempenho.
Este foi um produto verdadeiramente incrível e um salto incrível no desempenho ecológico do calçado.
Tínhamos a Hanson concentrada na qualidade e na inovação.
Tínhamos o Peter Lunder concentrado nas margens.
E tínhamos o Glenn concentrado na visão daquilo em que nos poderíamos tornar quando tivéssemos as nossas próprias fábricas e fontes de abastecimento. OLT: A primeira fábrica detida pela OrthoLite, a Dongguan Eco Polymer Company (DGEP), abriu em 2010, com uma visão forte. JB: Foi emocionante.
Escrevemos um mantra chamado Espírito SSE: Simples, Científico e Eficiente.
Todos os que trabalham para nós desde o primeiro dia assinam um documento em que se comprometem a abraçar este credo simples, científico e eficiente.
Sabes, foi fantástico.
Continua a ser fantástico.
Começámos a fábrica com três empregados, dois dos quais ainda estão connosco.
Estávamos tão entusiasmados com isso.
Tínhamos este produto ecológico e íamos conquistar o mundo. OLT: E funcionou… pelo menos para o mundo do calçado!
A OrthoLite eliminou todos os OEMs no espaço de dois anos após o início da DGEP.
Atualmente, produzimos todas as fórmulas químicas e toda a espuma internamente.
Utilizamos um número limitado de subcontratantes de corte e molde quando isso beneficia o tempo de execução para os nossos parceiros de marca.
Mas a OrthoLite é o seu único cliente.
Todas as nossas instalações estão equipadas com pessoal de garantia de qualidade e de apoio ao cliente a tempo inteiro.
E tu, John, supervisionaste uma expansão global da OrthoLite que inclui fábricas próprias e operadas em seis países.

JB: As fábricas de calçado são o verdadeiro motor disto.
Temos de estar em locais onde as possamos apoiar.
É a única forma de conseguirmos acompanhar o crescimento e as exigências dos clientes.
Quando, em 2014, houve um grande impulso para as fábricas de calçado no Vietname, contratei alguém que nos ajudasse a navegar no país e, por fim, a construir uma fábrica lá.
É uma história semelhante na Indonésia e na Índia. OLT: A integração vertical permitiu um nível inigualável de agilidade e capacidade de resposta.
O facto de possuirmos as nossas próprias fábricas é uma proposta de valor enorme para os nossos parceiros de marca.
O que mais diferencia o processo OrthoLite?

JB: Não só moldamos o nosso próprio produto, como também fazemos a nossa própria química.
Isso foi o ponto de partida para o que a OrthoLite é hoje.
E foi isso que mudou completamente o jogo para nós.
Mesmo agora, em 2021, nenhum dos nossos concorrentes faz a sua própria composição ou produz as suas próprias fórmulas. OLT: De que forma é que a nossa capacidade de adaptar as nossas fórmulas se torna uma vantagem competitiva para os nossos parceiros de marca?JB: Com os nossos químicos, liderados pelo génio de Hanson, e as nossas capacidades de produção, podemos adaptar a química e as fórmulas à medida.
A concorrência não pode fazer isso.
Tem um número limitado de fórmulas (digamos… quatro) que impõe a todas as marcas.
Quando um dos nossos parceiros de marca nos pediu para criar uma palmilha com mais amortecimento e menos ressalto, pudemos fazê-lo porque possuímos a química e podemos ajustar as formulações.
É aí que a química se torna a solução para alterar os parâmetros de desempenho desejados. OLT: Quando um consumidor calça um sapato com uma palmilha OrthoLite, não está a pensar na química.
Quer uma palmilha fabricada de forma responsável, que seja confortável e tenha um bom desempenho.
Como é que a procura do consumidor se enquadra?

JB: A química nos bastidores e a experiência do cliente na linha da frente com o nosso produto andam de mãos dadas.
Faz parte da nossa missão.
Conforto, desempenho e sustentabilidade inigualáveis são a nossa missão; não são negociáveis nos nossos produtos.
Mas também queremos que o nosso compromisso com a inovação inspire marcas e consumidores.
Queremos partilhar uma visão colectiva do que pode ser, e trabalhar incansavelmente para isso. OLT: Falas de sustentabilidade.
Como é que isso se enquadra no ethos da OrthoLite?

JB: As preferências responsáveis do ponto de vista ambiental e social são uma parte fundamental do nosso espírito e das nossas práticas.
Inicialmente, fizemos certas escolhas (como a utilização de borracha reciclada, reciclagem em circuito fechado, políticas de emprego respeitadoras, etc.) apenas porque sabíamos que era a coisa certa a fazer.
Não creio que pensássemos que as marcas ou os consumidores estariam necessariamente a exigir estas práticas daqui a 10 anos.
Mas agora, este é outro valor que nos diferencia dos nossos concorrentes.
Somos líderes no domínio da sustentabilidade, estamos a estabelecer os padrões nas pontuações Higg e continuamos a fazer escolhas deliberadas e ainda mais abrangentes em relação à sustentabilidade. OLT: Percorreste um longo caminho desde o Odd Shoe Boy.
Podemos dizer que temos outro cão sapateiro a conduzir a OrthoLite para o futuro?

JB: Estás a ver!
Tenho a certeza que me registo algures no espetro dos cães sapateiros.
Mas não se trata de mim. Sei que parece uma “frase de empresa”, mas o meu ego é OrthoLite.
Podes crer.
Se a marca tiver sucesso, nós temos sucesso.
E os nossos parceiros têm sucesso.
Isso é incrivelmente importante para mim.
Tenho orgulho em trabalhar para esta empresa.
Tenho orgulho em trabalhar ao lado de uma equipa extremamente talentosa que partilha a paixão pela criação.
Pensamos nos nossos produtos como soluções.
E somos motivados pela inovação de soluções cada vez melhores para um maior conforto, um melhor desempenho e uma maior sustentabilidade.