Lições de liderança, assunção de riscos e como os erros geralmente levam aos pivôs mais bem-sucedidos com o CEO da OrthoLite, Glenn Barrett

Para ouvir Glenn Barrett contar, ele estava a apenas uma bifurcação na estrada de ser um vagabundo de esqui (um termo carinhoso aqui na OrthoLite).
Se ele tivesse continuado a dirigir para o norte, em 1979, para as montanhas de Vermont, em vez de aceitar um emprego no centro de Massachusetts, o setor de calçados seria muito diferente hoje.
Glenn é o fundador e CEO da OrthoLite, e se autodenomina um cão de calçados.
Para qualquer pessoa do setor de calçados, ele é uma verdadeira lenda.
Ele cresceu no setor assumindo riscos e aprendendo as coisas da maneira mais difícil.
Glenn pode se descrever como ocasionalmente impetuoso.
Seus amigos e colegas diriam que ele conquistou o direito de ser assim.
Ele é um visionário que também se dedica ao trabalho duro.
Há mais de 30 anos, ele está um passo à frente das tendências de fabricação e das necessidades do mercado, antes mesmo que a maioria das pessoas perceba qualquer sinal.
E, talvez tão importante quanto isso, ele sabe que não faz isso sozinho.
O respeito e a importância dos relacionamentos foram incorporados ao ethos da OrthoLite desde que ele lançou a empresa em 1997.
Ao formar equipes fortes e fazer escolhas ousadas, Glenn levou a OrthoLite a se tornar a principal fabricante de palmilhas do mundo.
Ela é a palmilha preferida de mais de 350 marcas em todas as categorias de calçados.
Mesmo com esse histórico notável, Glenn não é tão bom em se contentar com o status quo, um fato que será comprovado neste verão, quando novas evoluções para a empresa – e para os calçados – forem anunciadas.
Ele não está arriscando a ira de sua equipe ao divulgar as grandes notícias aqui (ainda).
Mesmo que não conseguíssemos arrancar essa informação dele, conversamos com Glenn para saber como seu estilo de liderança posicionou a OrthoLite como a principal marca de OEM (ingrediente) atualmente e como ela pode redefinir os calçados no futuro.

OrthoLite (OLT): Antes mesmo de começarmos, como você define o cachorro calçado? Glenn Barrett (GB): Um shoe dog é uma pessoa que dedicou sua vida profissional a projetar, fabricar, melhorar e vender calçados.
Nós, os vitalícios, nos referimos uns aos outros como tal.
Estou um passo além, pois melhorar a vida de quem usa sapatos (um público bastante grande) é minha missão pessoal.
E faço isso por meio do conforto. OLT: Tenho que perguntar a você.
Quantos pares de sapatos você tem? GB: Somente o par que estou usando.
Honestamente, tenho muitos, mas geralmente uso os mesmos três ou quatro pares de sapatos, e o que for mais confortável.
Sou um testador incansável do material da nossa palmilha. OLT: Vamos começar com uma rápida recapitulação de como você chegou até aqui.
Depois de se formar na faculdade, você vendeu máquinas de teletipo para a Western Union em Nova York.
Do nada, você foi recrutado para trabalhar em uma empresa de calçados.
Por que você fez essa mudança? GB: Esquiar (risos).
Eu não me encaixava em Nova York.
Eu usava um terno barato, carregava uma pasta de vinil e não estava muito animado com o que estava fazendo.
Na verdade, eu tinha acabado de me demitir quando um recrutador me ofereceu um emprego em uma empresa que fabricava solas de borracha para calçados.
A empresa ficava na região central de Massachusetts, que era uma hora e meia mais perto de Vermont para esquiar.
Então, por que não?
A parte engraçada é que, inicialmente, o recrutador não disse o nome da empresa.
Sem perceber que, de alguma forma, eu sempre prestei atenção em calçados, eu sabia que tinha que ser a Vibram.
[Nota do editor: A empresa era a Quabaug, licenciada e fabricante da Vibram com sede nos EUA]. OLT: Então, no debate contínuo entre natureza e criação para cães de sapato, você tem um ponto para a natureza!
Você trabalhou lá por oito anos e se tornou o melhor vendedor.
O que mudou? GB: Meus amigos das marcas de calçados me falavam sobre as inovações em Taiwan e na Coreia do Sul.
Era lá que as marcas americanas estavam fabricando calçados.
Era lá que estava o desenvolvimento.
Convenci minha empresa a me mandar para lá para conferir.
Meus olhos se abriram completamente!
Voltei todo animado.
Isso foi em 1986 ou 1987, e eu disse: “Todos os calçados serão fabricados lá. Daqui a 15 anos, você nem estará fabricando sapatos nos Estados Unidos”. OLT: Como a sua empresa reagiu a essas previsões? GB: Tentei convencê-los durante meses de que precisávamos transferir a fabricação para a Ásia.
Esse era o futuro.
Eles sabiam que a fabricação nos EUA estava em declínio, mas você sabe o que eles queriam que eu fizesse a respeito?
Queriam que eu “administrasse o declínio”. OLT: Puxa vida.
O que você fez? GB: Posso dizer a você que “administrar o declínio” não me atraiu. Eu era muito entusiasmado e achava que tinha uma boa ideia!
Foi nessa época que percebi que não era eficiente trabalhando para outras pessoas.
Não é segredo que tenho um problema com autoridade.
Eu sabia que teria de criar minha própria situação.
Aguentei por mais um ano para aprender o máximo que pudesse.
Depois, consegui ser demitido com seis meses de indenização, para que eu pudesse fazer tudo sozinho. OLT: Sua boa ideia era fabricar componentes e solas de borracha na Ásia e no exterior que pudessem competir efetivamente com a Vibram.
Essa foi a sua primeira empresa, a G2, correto? GB: Sim.
Na verdade, primeiro tentei fazer com que a Vibram aceitasse minha visão, mas eles não aceitaram.
Então, me juntei a um engenheiro chamado Gary Pontbriand e formamos a G2.
Fabricamos solas de alta qualidade e desempenho na Coreia, em Taiwan, na Malásia, na República Tcheca e no México.
Com custos de fabricação mais baixos, conseguimos vender a um bom preço: 25 a 30% menos do que a Vibram. OLT: Como você se saiu? GB: Como você pode imaginar, nosso preço não foi bem aceito pela Vibram, que achou que estávamos sendo muito agressivos.
Eles nos processaram.
Não tínhamos dinheiro para advogados, por isso, coloquei o assunto na mídia.
Acabamos conseguindo uma boa repercussão na imprensa, o que, aliás, nos ajudou a lançar a marca.
Nossos primeiros clientes eram grandes empresas, como: Dexter, Cole Haan e Timberland.
Mas a maior lição dos primeiros dias da G2 foi a importância de um bom relacionamento com nossas fábricas. OLT: O que você aprendeu sobre as relações na fábrica durante esse período? GB: As marcas eram nossos clientes, mas as fábricas tinham o poder de nos matar se quisessem.
Éramos basicamente subcontratados e trabalhávamos arduamente para oferecer e manter um excelente atendimento ao cliente, tanto com as fábricas quanto com nossos parceiros de marca.
Estamos todos juntos nisso.
Mas nesse setor, o poder está com os fabricantes. OLT: Parece que estamos levando você à OrthoLite.
Um ponto de diferenciação – e um enorme valor agregado para seus parceiros de marca – é que a OrthoLite possui sua própria fabricação.
Promover bons relacionamentos com as fábricas é uma coisa.
Como você decidiu que ter suas próprias fábricas era a próxima etapa lógica? GB: A ideia de ter nossa própria fábrica surgiu em 2008 com a OrthoLite.
Isso nos permitiu controlar nosso destino.
Quando nos tornamos um grande fornecedor de escala, tivemos que produzir nossos próprios produtos.
Também estávamos desenvolvendo internamente compostos químicos que eram melhores do que os que podíamos obter da BASF.
Tínhamos que provar aos nossos clientes que levávamos esse negócio 100% a sério, e investir e construir seus próprios meios de produção é a maneira mais eficaz de ilustrar esse ponto e melhorar o controle e o lucro!
Em 1994, vendemos a G2 para a Jones & Vining, e eu trabalhei na empresa por cerca de nove meses.
Mas, como mencionei, não sou muito bom em trabalhar para outras pessoas.
Achei que havia uma oportunidade inexplorada de fabricar mais no México.
Fundei a Onshore Productions para fazer exatamente isso.
As coisas estavam bem, se não perfeitas, até que tive a ideia de me “graduar” da fabricação de componentes para a fabricação de calçados – como um rito de passagem.
Grande erro!
Sapatos são muito difíceis de fazer.
Vou dizer isso a você agora mesmo.
Aprendi da maneira mais difícil e cara a controlar sua própria cadeia de suprimentos.
Se você quiser controlar o seu destino, é fundamental possuir os meios de produção.
Graças a essas experiências, a OrthoLite é uma das poucas empresas americanas que possui seus próprios meios de produção na Ásia.
Isso realmente nos diferencia. OLT: Então, a Onshore Productions teve alguns problemas no início, mas também foi onde a OrthoLite nasceu, certo? GB: Sim.
Estamos fabricando sapatos no México e um cara me traz uma amostra de material para testar como palmilha ou material de revestimento.
Ele foi inventado por um químico de Taiwan, chamado David Chen.
Achei que parecia bom, mas estava muito ocupado fazendo sapatos para fazer algo a respeito.
Por fim, compartilhei a amostra com alguns amigos da Timberland e da New Balance.
Eles viram o mesmo potencial no produto, então voei para Taiwan para conhecer David Chen.
Lancei a OrthoLite como uma divisão da Onshore Productions em 1997.
OLT: Ele já estava fabricando o material a granel?
GB: Ah!
Não.
Eram dois caras de sandálias com baldes e um tipo de misturador.
Eles estavam preparando esse material de poliuretano e enchendo pequenos moldes literalmente na garagem do cara. OLT: Eles já estavam trabalhando com borracha reciclada (as manchas pretas em cada palmilha OrthoLite)? GB: Não, eu pedi a eles que tentassem.
Lembre-se de que eu tinha saído do negócio de borracha.
Naquela época, havia grandes depósitos de pneus na Califórnia.
Quando inevitavelmente pegavam fogo, ficavam queimando por anos.
Isso me incomodava.
Então, pensei que talvez pudéssemos minimizar o desperdício de borracha triturando pneus velhos e transformando-os em solas de borracha.
Mas isso não funcionou.
Então, iniciei um projeto de borracha vulcanizada com a equipe de polímeros da UMass, Amherst, usando pneus velhos.
Depois de muito tempo e US$ 100.000, isso também não funcionou.
Voltei a falar com David Chen e perguntei se poderíamos simplesmente colocar um pouco de migalhas ou pó de pneu em sua fórmula.
Como acontece com frequência na vida e nos negócios, a solução mais simples foi a melhor solução.
Essa é a origem das manchas pretas nas palmilhas OrthoLite.
Depois de alguns anos, deixamos de usar o material reciclado de pneus e passamos a usar o material reciclado de borracha de calçados – um subproduto das solas das fábricas de calçados OLT: Mas volte um pouco atrás!
Você está dizendo que seu objetivo era reutilizar pneus velhos para mitigar o desastre ambiental dos incêndios anuais de borracha.
Alguém entendeu a conexão? GB: Honestamente, nunca conversamos sobre isso no início.
Achei que seria uma pequena contribuição ambiental que poderíamos fazer.
Chen fez com que isso acontecesse e sempre fizemos isso até hoje. OLT: Você tem uma grande presença global e uma equipe excepcional em todas as áreas de especialização.
Qual é a sua filosofia na formação de uma equipe com escala global? GB: Tento me cercar de pessoas que são muito mais inteligentes do que eu.
Tenho sido bem-sucedido nisso, porque a maioria das pessoas é!
Também é importante para nós trazer homens e mulheres que já trabalharam em empresas reais antes. OLT: Como você aproveita essa experiência em uma direção focada? GB: Quando começamos, eu disse literalmente que ninguém pode ter um ego individual aqui.
Temos um ego compartilhado, que se chama OrthoLite.
É a quem servimos.
Você sabe, todo mundo é uma estrela, mas fazemos o que é melhor para a empresa e para esta marca.
Essa é a maneira mais direta e eficaz de atender aos nossos parceiros de marca.
Desde que nos concentremos nisso, estaremos bem.
Só não deixe que você se atrapalhe. OLT: Você também desenvolveu uma incrível cultura de inovação.
Como você mantém isso em crescimento? GB: Eu poderia citar várias pessoas que estão realmente impulsionando nossa inovação.
Como filosofia, acredito que três princípios orientam uma cultura de inovação.
São eles: confiança [in your team], persistência e permitir que a independência aplique sua própria marca de criatividade ou genialidade.
Uma empresa deve inovar continuamente, pois é a única maneira de permanecer relevante… (além do fato de que os copiadores precisam de alguém para copiar). OLT: Você é muito claro quanto à importância dos relacionamentos. GB: Esta empresa foi construída com base no poder dos relacionamentos e da colaboração.
O setor de calçados é muito pequeno; todos nós nos conhecemos em algum nível.
E vamos nos encontrar ao longo de nossas carreiras, em diferentes funções.
O motivo pelo qual conseguimos trabalhar com tantas marcas quanto trabalhamos e pelo qual nosso negócio continua a crescer em um ano em que todos enfrentaram desafios, acredito que se baseia na força de nossos relacionamentos.
Não tenho sido apenas eu, mas essa foi uma decisão e uma estrutura muito intencionais desde o primeiro dia. OLT: Desde o início, você se refere à sua equipe como a família OrthoLite.
Agora que seu filho John foi promovido a Presidente, você está trabalhando em estreita colaboração com a família atual.
Como você está se saindo? GB: Você sabe, tem sido absolutamente incrível.
Nunca teríamos conseguido realizar nossos planos [that you’ll see in this summer] se John não estivesse trabalhando na Ásia até um ano atrás.
Eu sou o pai dele.
Admito que há dias em que tenho vontade de dizer a ele: “Cale a boca e coma suas ervilhas, ou não darei sorvete a você”.
Mas ele me mantém sob controle quando entro no modo pai.
Como colega, eu o respeito como profissional, e nós dois estamos muito concentrados no que é bom para a empresa. OLT: Você brincou dizendo que é a segunda pessoa mais velha que ainda trabalha no setor de calçados.
O que você ainda ama em seu trabalho? GB: O que me deixa mais animado é conversar com os clientes.
Talvez seja o velho vendedor que existe em mim, mas ainda adoro falar sobre calçados e negócios com outras pessoas do setor.
Para mim, isso é o mais divertido!
É isso que nós, cães de sapato, fazemos! Muito obrigado, Glenn!
É evidente que amar o que você faz tem sido fundamental para o sucesso contínuo da OrthoLite.