Leçons de leadership, prise de risque et comment les erreurs mènent souvent aux virages les plus réussis avec Glenn Barrett, PDG d’OrthoLite
OrthoLiteÀ en croire Glenn Barrett, il n’était qu’à une bifurcation de la route d’être un « ski bum » (terme affectueux chez OrthoLite).
S’il avait continué à rouler vers le nord, en 1979, jusqu’aux montagnes du Vermont, au lieu d’accepter un emploi dans le centre du Massachusetts, l’industrie de la chaussure serait bien différente aujourd’hui.
Glenn est le fondateur et le PDG d’OrthoLite, et il se décrit lui-même comme un « chien de la chaussure ».
Pour tous ceux qui travaillent dans le domaine de la chaussure, il est une véritable légende.
Il s’est développé dans l’industrie en prenant des risques et en apprenant les choses à la dure.
Glenn pourrait se décrire comme un fanfaron occasionnel.
Ses amis et collègues diraient qu’il a gagné le droit de l’être.
C’est un visionnaire qui travaille dur.
Depuis plus de 30 ans, il a toujours eu une longueur d’avance sur les tendances de la fabrication et les besoins du marché, avant même que la plupart des gens ne s’en aperçoivent.
Et ce qui est peut-être tout aussi important, c’est qu’il sait qu’il ne peut pas agir seul.
Le respect et l’importance des relations ont été intégrés à l’éthique d’OrthoLite dès le lancement de la société en 1997.
En constituant des équipes solides et en faisant des choix audacieux, Glenn a permis à OrthoLite de devenir le premier fabricant de semelles au monde.
C’est la semelle préférée de plus de 350 marques dans toutes les catégories de chaussures.
Malgré ce remarquable palmarès, Glenn n’est pas du genre à se contenter du statu quo, ce qui se vérifiera cet été lors de l’annonce des nouvelles évolutions de l’entreprise – et de la chaussure.
Il ne risque pas de s’attirer les foudres de son équipe en dévoilant la grande nouvelle ici (pour l’instant).
Même si nous n’avons pas pu obtenir ce scoop de sa part, nous nous sommes entretenus avec Glenn pour savoir comment son style de leadership a permis à OrthoLite de devenir la première marque OEM (ingrédient) aujourd’hui et comment elle pourrait redéfinir la chaussure à l’avenir. 
OrthoLite (OLT) : Avant même de commencer, comment définissez-vous le chien-chaussure ? Glenn Barrett (GB) : Un chien de la chaussure est une personne qui a consacré sa vie professionnelle à la conception, à la fabrication, à l’amélioration et à la vente de chaussures.
Nous nous appelons tous ainsi.
Je suis un cran au-dessus, car ma mission personnelle est d’améliorer le sort de ceux qui portent des chaussures (un public assez large).
Et je le fais grâce au confort. OLT : Je dois vous demander.
Combien de paires de chaussures avez-vous ? GB : Seulement la paire que je porte.
Honnêtement, j’en ai trop, mais je porte généralement les trois ou quatre mêmes paires de chaussures, celles qui sont les plus confortables.
Je teste sans relâche le matériau de nos semelles intérieures. OLT : Commençons par un bref rappel de votre parcours.
Après avoir obtenu votre diplôme universitaire, vous avez vendu des télétypes pour Western Union à New York.
Tout à coup, vous avez été recruté par une entreprise de chaussures.
Pourquoi ce changement ? GB : Le ski (rires).
Je n’étais pas à ma place à New York.
Je portais un costume bon marché, une mallette en vinyle et je n’étais pas particulièrement enthousiasmé par ce que je faisais.
En fait, je venais de démissionner lorsqu’un recruteur m’a proposé un emploi dans une entreprise qui fabriquait des semelles en caoutchouc pour les chaussures.
Elle était située dans le centre du Massachusetts, à une heure et demie du ski dans le Vermont.
Alors, pourquoi pas ?
Le plus drôle, c’est que le recruteur n’a pas cité le nom de l’entreprise au départ.
Sans réaliser que j’avais toujours prêté attention aux chaussures, j’ai tout de suite su qu’il s’agissait de Vibram.
[Il s’agissait de Quabaug, le licencié et fabricant américain de Vibram]. OLT : Dans le débat entre la nature et l’acquis pour les chiens-chaussures, la nature a le vent en poupe !
Vous y avez travaillé pendant huit ans et êtes devenu le meilleur vendeur.
Qu’est-ce qui a changé ? GB : Mes amis des marques de chaussures me parlaient des innovations à Taïwan et en Corée du Sud.
C’est là que les marques américaines fabriquaient des chaussures.
C’est là que se faisait le développement.
J’ai convaincu mon entreprise de m’envoyer voir sur place.
Mes yeux se sont ouverts en grand !
Je suis revenu tout excité.
C’était en 1986 ou 1987, et j’ai dit : « Toutes les chaussures seront fabriquées là-bas. Dans 15 ans, on ne fabriquera même plus de chaussures aux États-Unis. » OLT : Comment votre entreprise a-t-elle réagi à ces prévisions ? GB : J’ai essayé de les convaincre pendant des mois que nous devions délocaliser la fabrication en Asie.
C’était l’avenir.
Ils savaient que l’industrie manufacturière américaine était en déclin, mais vous savez ce qu’ils voulaient que je fasse ?
Ils voulaient que je « gère le déclin ». OLT : Mince alors.
Qu’avez-vous fait ? GB : Je peux vous dire que « gérer le déclin » ne m’attirait pas. J’étais enthousiaste et je pensais avoir une bonne idée !
C’est à cette époque que j’ai réalisé que je n’étais pas efficace lorsque je travaillais pour d’autres personnes.
Ce n’est un secret pour personne que j’ai un problème avec l’autorité.
Je savais que j’allais devoir créer ma propre situation.
J’ai tenu bon pendant un an pour apprendre tout ce que je pouvais.
Puis j’ai réussi à me faire licencier avec six mois d’indemnités de licenciement, ce qui m’a permis de me débrouiller seule. OLT : Votre bonne idée était de fabriquer en Asie et à l’étranger des composants et des semelles en caoutchouc capables de concurrencer efficacement Vibram.
C’est ainsi qu’est née votre première entreprise, G2, n’est-ce pas ? GB : Oui.
J’ai d’abord essayé de faire adhérer Vibram à ma vision, mais ils n’étaient pas d’accord.
Je me suis donc rapproché d’un ingénieur, Gary Pontbriand, et nous avons créé G2.
Nous avons fabriqué des semelles performantes de très haute qualité en Corée, à Taïwan, en Malaisie, en République tchèque et au Mexique.
Grâce à des coûts de fabrication moins élevés, nous avons pu vendre à un bon prix : 25 à 30 % de moins que Vibram. OLT : Comment cela s’est-il passé ? GB : Comme vous pouvez l’imaginer, notre prix n’a pas plu à Vibram, qui pensait que nous étions trop agressifs.
Ils ont intenté un procès.
Nous n’avions pas d’argent pour payer des avocats, alors j’ai diffusé l’affaire dans les médias.
Il s’est avéré que nous avons bénéficié d’une bonne presse, ce qui nous a d’ailleurs aidés à lancer la marque.
Nos premiers clients étaient de grands noms, comme Dexter, Cole Haan et Timberland : Dexter, Cole Haan et Timberland.
Mais la plus grande leçon tirée des premiers jours de G2 a été l’importance d’entretenir de bonnes relations avec nos usines. OLT : Qu’avez-vous appris sur les relations entre usines pendant cette période ? GB : Les marques étaient nos clients, mais les usines avaient le pouvoir de nous tuer si elles le souhaitaient.
Nous étions essentiellement des sous-traitants et nous nous efforcions de fournir et de maintenir un excellent service à la clientèle, tant avec les usines qu’avec nos marques partenaires.
Nous sommes tous dans le même bateau.
Mais dans ce secteur, ce sont les fabricants qui ont le pouvoir. OLT : Nous avons l’impression de nous diriger vers OrthoLite.
Un point de différenciation – et une énorme valeur ajoutée pour les partenaires de votre marque – est qu’OrthoLite possède sa propre fabrication.
Favoriser de bonnes relations avec les usines est une chose.
Comment avez-vous décidé que posséder vos propres usines était la prochaine étape logique ? GB : L’idée de posséder notre propre usine est apparue en 2008 avec OrthoLite.
Cela nous a permis de contrôler notre destin.
Lorsque nous sommes devenus un fournisseur important, nous avons dû fabriquer nos propres produits.
Nous développions également des composés chimiques en interne qui étaient meilleurs que ceux que nous pouvions nous procurer auprès de BASF.
Nous devions prouver à nos clients que nous étions sérieux à 100 % dans ce domaine et investir et construire vos propres moyens de production est le moyen le plus efficace d’illustrer ce point et d’améliorer le contrôle et le profit !
En 1994, nous avons vendu G2 à Jones & Vining, et j’ai travaillé en interne pendant environ neuf mois.
Mais comme je l’ai dit, je n’aime pas beaucoup travailler pour d’autres personnes.
J’ai pensé qu’il existait une opportunité inexploitée de produire davantage au Mexique.
C’est dans ce but que j’ai fondé Onshore Productions.
Tout allait bien, voire sans problème, jusqu’à ce que j’aie l’idée de « passer » de la fabrication de composants à la fabrication de chaussures – comme un rite de passage.
Grave erreur !
Les chaussures sont beaucoup trop difficiles à fabriquer.
Je vous le dis tout de suite.
J’ai appris à mes dépens qu’il fallait contrôler sa propre chaîne d’approvisionnement.
Si vous voulez contrôler votre destin, il est primordial de posséder les moyens de production.
Grâce à ces expériences, OrthoLite est l’une des rares entreprises américaines à posséder ses propres moyens de production en Asie.
C’est ce qui fait notre spécificité. OLT : Onshore Productions a donc connu quelques difficultés au début, mais c’est aussi là qu’OrthoLite est née, n’est-ce pas ? GB : Oui.
Nous fabriquons des chaussures au Mexique et ce type m’apporte un échantillon de matériau à tester comme semelle intérieure ou doublure.
Ce matériau a été inventé par un chimiste taïwanais, David Chen.
Je l’ai trouvé intéressant, mais j’étais trop occupé à fabriquer des chaussures pour faire quoi que ce soit.
Finalement, j’ai partagé l’échantillon avec des amis de Timberland et de New Balance.
Ils y ont vu le même potentiel et j’ai donc pris l’avion pour Taïwan afin de rencontrer David Chen.
J’ai lancé OrthoLite en tant que division d’Onshore Productions en 1997.
OLT : Fabriquait-il déjà le matériau en vrac ?
GB : Ha !
Non.
Il s’agissait de deux types en sandales avec des seaux et une sorte de mélangeur.
Ils fabriquaient ce matériau en polyuréthane et remplissaient de minuscules moules, littéralement dans le garage du gars. OLT : Travaillaient-ils déjà avec du caoutchouc recyclé (les mouchetures noires dans chaque semelle OrthoLite) ? GB : Non, je leur ai demandé d’essayer.
N’oubliez pas que j’étais sorti du secteur du caoutchouc.
À l’époque, il y avait de grandes décharges de pneus en Californie.
Lorsqu’elles prenaient feu, inévitablement, elles brûlaient pendant des années.
Cela me dérangeait.
J’ai donc pensé que nous pourrions peut-être réduire les déchets de caoutchouc en broyant les vieux pneus et en les transformant en semelles de caoutchouc.
Mais… cela n’a pas fonctionné.
J’ai donc lancé un projet de caoutchouc vulcanisé avec l’équipe de polymères de l’UMass, à Amherst, en utilisant de vieux pneus.
Après avoir passé beaucoup de temps et dépensé 100 000 dollars, cela n’a pas fonctionné non plus.
Je suis retourné voir David Chen et lui ai demandé si nous pouvions simplement saupoudrer des miettes ou de la poussière de pneu dans sa formule.
Comme c’est souvent le cas dans la vie et dans les affaires, la solution la plus simple était la meilleure.
C’est l’origine des points noirs dans les semelles OrthoLite.
Au bout de quelques années, nous avons abandonné le broyat de pneu et commencé à utiliser du broyat de caoutchouc de chaussure, un sous-produit des semelles extérieures des usines de chaussures OLT : Mais revenons un peu en arrière !
Vous dites que votre objectif était de réutiliser les vieux pneus afin d’atténuer le désastre écologique que représentent les incendies de caoutchouc qui durent des années.
Quelqu’un a-t-il compris le lien ? GB : Honnêtement, nous n’en avons jamais parlé au début.
Je me suis dit qu’il s’agissait d’une petite contribution environnementale que nous pourrions apporter.
Chen l’a fait, et nous l’avons toujours fait à ce jour. OLT : Vous disposez d’une large empreinte mondiale et d’une équipe exceptionnelle dans tous les domaines d’expertise.
Quelle est votre philosophie en matière de constitution d’une équipe à l’échelle mondiale ? GB : J’essaie de m’entourer de personnes beaucoup plus intelligentes que moi.
J’ai réussi à le faire, car c’est le cas de la plupart des gens !
Il est également important pour nous de faire appel à des hommes et des femmes qui ont déjà travaillé dans de vraies entreprises. OLT : Comment exploitez-vous cette expérience pour la mettre au service d’une orientation ciblée ? GB : Lorsque nous avons commencé, j’ai littéralement dit que personne n’avait le droit d’avoir un ego individuel ici.
Nous avons un ego commun, qui s’appelle OrthoLite.
C’est ce que nous servons.
Vous savez, tout le monde est une star, mais nous faisons ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise et pour cette marque.
C’est la manière la plus directe et la plus efficace de servir nos partenaires de marque.
Tant que nous nous concentrons sur ce point, tout va bien.
Il suffit de ne pas se mettre des bâtons dans les roues. OLT : Vous avez également développé une incroyable culture de l’innovation.
Comment faites-vous pour que cette culture continue à se développer ? GB : Je pourrais citer un grand nombre de personnes qui font avancer notre innovation.
Sur le plan philosophique, je pense que trois principes guident une culture de l’innovation.
Il s’agit de la confiance [in your team], de la persévérance et de la possibilité pour les personnes indépendantes d’appliquer leur propre marque de créativité ou de génie.
Une entreprise doit continuellement innover, c’est la seule façon de rester pertinente… (à part les copieurs qui ont besoin de quelqu’un pour les imiter). OLT : Vous mettez en avant l’importance des relations. GB : Cette entreprise s’est construite sur le pouvoir des relations et de la collaboration.
Le secteur de la chaussure est très petit ; nous nous connaissons tous à un certain niveau.
Et nous nous rencontrerons tout au long de notre carrière, à différents titres.
La raison pour laquelle nous avons pu travailler avec autant de marques que nous le faisons, et pourquoi notre entreprise continue de se développer au cours d’une année où tout le monde a été mis à l’épreuve, je crois que c’est grâce à la force de nos relations.
Il n’y a pas que moi, mais il s’agissait d’une décision et d’une structure très intentionnelles dès le premier jour. OLT : Depuis le début, vous appelez votre équipe la famille OrthoLite.
Maintenant que votre fils John a été promu président, vous travaillez en étroite collaboration avec la famille actuelle.
Comment cela se passe-t-il ? GB : Vous savez, c’est absolument incroyable.
Nous n’aurions jamais pu réaliser nos projets [that you’ll see in this summer] si John n’avait pas travaillé sur le terrain en Asie jusqu’à il y a un an.
Je suis son père.
J’admets qu’il y a des jours où j’ai envie de lui dire : « Tais-toi et mange tes petits pois, sinon je ne te donnerai pas de glace ».
Mais il me tient en échec lorsque je me mets en mode « papa ».
En tant que collègue, je le respecte en tant que professionnel, et nous sommes tous deux concentrés sur ce qui est bon pour l’entreprise. OLT : Vous avez dit en plaisantant que vous étiez la deuxième personne la plus âgée à travailler encore dans l’industrie de la chaussure.
Qu’aimez-vous encore dans votre travail ? GB : Ce qui m’enthousiasme le plus, c’est de parler aux clients.
C’est peut-être le vieux vendeur qui sommeille en moi, mais j’aime toujours parler de chaussures et d’affaires avec d’autres personnes du secteur.
Pour moi, c’est ce qu’il y a de plus amusant !
C’est ce que nous faisons, nous, les chiens de la chaussure ! Merci beaucoup, Glenn !
Il est évident que le fait d’aimer ce que vous faites a joué un rôle central dans le succès continu d’OrthoLite.
