De simple cordonnier à président : John Barrett mène OrthoLite vers l’avenir
OrthoLiteJohn Barrett était autrefois un adolescent comme les autres, bien décidé à ne pas suivre son père dans l’entreprise familiale.
Après un été passé à travailler dans une usine de bottes au Mexique, John, 16 ans, a décidé qu’il ne voulait rien avoir à faire avec l’industrie de la chaussure.
Mais lorsque votre père est Glenn Barrett, un chien de la chaussure, un vétéran de l’industrie de la chaussure et le fondateur d’OrthoLite, que peut faire un adolescent rebelle ?
Presque inconsciemment, l’industrie de la chaussure avait déjà eu un impact profond sur la vision du monde de John.
Les vacances en famille consistaient à se rendre dans les usines de Taïwan, où lui et ses frères et sœurs s’installaient sur le sol de la salle de conférence pendant que son père s’occupait des affaires.
Dans leur maison du Massachusetts, les invités venaient de Corée du Sud, d’Allemagne et de tous les coins du monde.
John a grandi avec une sensibilité mondiale que n’ont pas la plupart de ses camarades de la Nouvelle-Angleterre.
Il avait une curiosité insatiable d’apprendre et de voir le monde, et une éducation qui a favorisé un sentiment d’acceptation culturelle.
Son chemin n’a pas mené directement à OrthoLite.
Lorsqu’il est arrivé ici, il a donc commencé au bas de l’échelle, en observant et en apprenant en tant que membre débutant de l’équipe en Chine.
Les connaissances qu’il a acquises au cours de ces premières années ont permis à l’entreprise de devenir la marque d’ingrédients la plus fiable et la plus digne de confiance dans le domaine de la chaussure.
Plus précisément, John a été l’architecte de l’intégration verticale d’OrthoLite et un champion des pratiques commerciales éthiques et durables. En 2019, Barrett a été nommé président d’OrthoLite.
En tant qu’entreprise, nous sommes prêts à connaître notre meilleure année en 2021.
Grand Des annonces se profilent à l’horizon et notre famille de collègues et de partenaires de marque ne cesse de s’agrandir dans le monde entier.
Joh
n dirait que le succès est le fruit d’un travail d’équipe, et nous sommes d’accord.
Cependant, la trajectoire et la vision sont en grande partie le résultat de son leadership dans la recherche d’une nouvelle et meilleure façon de fabriquer notre produit.
OrthoLite (OLT) : Avant d’entrer dans le vif du sujet, il convient de poser une question essentielle.
Combien de paires de chaussures possédez-vous ? John Barrett (JB): J’ai environ 200 paires de chaussures en rotation active. OLT : Deux cents ?!? On peut donc dire que vous êtes un passionné de chaussures, tant sur le plan personnel que professionnel…JB: Absolument, oui.
Mes chaussures sont très importantes pour moi et, honnêtement, elles représentent probablement environ 30 % de mes possessions matérielles.
À un moment donné, j’avais 26 paires de chaussures de golf ! OLT : Wow.
Pendant que nous comptons les chiffres, combien de langues parlez-vous ?
JB: Quatre.
L’espagnol, le japonais, le chinois et l’anglais. OLT : La rumeur dit que vous avez appris le japonais pour impressionner une fille…JB: Oui, c’est un peu vrai.
Quand j’avais 16 ans, je suis sorti avec une Japonaise.
J’ai appris le japonais en partie pour l’impressionner, mais surtout pour convaincre ses parents ! OLT : La relation n’a pas duré, mais votre curiosité pour la langue a éveillé votre intérêt pour la culture asiatique, n’est-ce pas ?JB: Absolument.
J’ai étudié à l’université de Tokyo, où j’ai obtenu mon diplôme d’études supérieures.
Mon camarade de chambre m’a présenté son père, qui se trouvait être le maire d’Osaka.
Après avoir obtenu mon diplôme, je suis resté au Japon et j’ai travaillé sur sa campagne de réélection, ce qui était vraiment génial.
Le maire pensait qu’il serait intéressant d’avoir un Américain parlant japonais pour inciter les jeunes à voter. OLT : Nous espérons que vous enverrez une carte de remerciement aux parents de votre ex-petite amie pour l’inspiration !
Ensuite, c’était la France, n’est-ce pas ?
JB: J’ai dirigé les ventes d’une marque française de linge de maison de luxe. J’ai donc passé beaucoup de temps à Paris et dans l’usine de la société dans le nord de la France.
J’ai passé beaucoup de temps à Paris et dans l’usine de l’entreprise dans le nord de la France.
On m’appelait le crétin, car je ne me suis jamais habitué au déjeuner français de deux heures.
Je mangeais à mon bureau et je continuais à travailler !
J’aime vraiment travailler.
C’est mon métier.
Quoi qu’il en soit, j’ai beaucoup appris sur les opportunités et les défis des relations et, plus pertinemment, sur le fonctionnement d’une usine. OLT : Est-ce la raison pour laquelle on vous a demandé de rejoindre OrthoLite en 2006 ?JB: L’offre d’emploi était essentiellement la suivante : « Quittez votre emploi luxueux dans l’industrie du luxe : Quittez votre emploi luxueux dans le marché du luxe, où vous gagnez bien votre vie et buvez du bon vin, et venez travailler pour OrthoLite où nous vous paierons une fraction de votre potentiel de gain et où vous travaillerez deux fois plus dur.
Comment pourrais-je laisser passer cela ? [Laughs] Non, sérieusement.
Mon père, Glenn Barrett, savait qu’OrthoLite était sur le point de connaître une croissance importante et il constituait une équipe de personnes en qui il avait confiance. OLT : Vous avez donc accepté le poste et êtes parti directement en Chine.JB: Après mon embauche officielle, j’ai rencontré mon père, Glenn, et son partenaire, Peter Lunder.
On m’a dit : « John, vous allez partir en Chine pendant un an. Vous n’appellerez pas chez vous. Vous ne rentrerez pas à la maison. Vous ne parlerez à personne. Vous allez vous taire et écouter pendant un an. Ensuite, vous nous tiendrez au courant de l’évolution de la situation ». OLT : C’est une question dramatique.
Quelle a été votre réponse ?
JB: J’ai été pris au dépourvu, mais j’ai accepté.
J’ai dit : « D’accord, ça a l’air bien. Très bien. C’est ce que nous allons faire. »
Et je suis parti pour la Chine. OLT : Quel était votre rôle ?JB: Mon titre officiel, que Peter m’a donné, était Odd Shoe Boy.
Il s’agit d’un véritable emploi dans la chaussure, à l’ancienne, pour le jeune qui fait tout ce que personne d’autre ne veut faire.
C’était l’emploi le plus basique que l’on pouvait obtenir.
Faites tout ce qu’on vous demande et ne posez pas de questions.
C’était mon travail.
J’avais 28 ans. OLT : Comment cela s’est-il passé ?JB: Cela m’a ouvert les yeux !
J’ai d’abord dû apprendre la langue.
J’étais assis dans des réunions, attendant la traduction d’un dialogue de 20 minutes.
Mon traducteur me regardait alors et me disait : « Il m’a dit ‘Pas de problème' ». Je n’avais pas de vie en dehors d’OrthoLite.
J’ai passé chaque minute à me familiariser avec l’entreprise, notre équipe et notre culture.
J’essayais d’apporter un regard neuf pour comprendre ce que nous faisions bien et ce que nous faisions mal. OLT : Quels ont été vos principaux enseignements ?JB: Tout d’abord, nous ne possédions pas nos propres usines à l’époque, ce qui signifiait que nous étions tributaires des caprices de nos fournisseurs et des usines.
S’ils voulaient modifier les prix ou la production, nous n’avions aucun moyen de pression.
Deuxièmement, j’ai été époustouflé par le talent de notre équipe et des autres personnes avec lesquelles nous travaillions.
Nous n’utilisions pas toute l’étendue de nos talents.
Ils avaient tellement d’idées, mais personne ne leur avait jamais posé de questions.
J’ai appris en Chine que si vous ne posez pas de questions, personne ne se portera volontaire pour y répondre.
Je me suis donc dit : « Regardez tout le travail que nous faisons !
Nous avons un bureau de 35 personnes qui se trouve à cinq minutes d’une usine appartenant à quelqu’un d’autre.
Nous pourrions faire beaucoup plus de marge si nous travaillions seuls.
Nous pourrions contrôler notre propre destin si nous posions des questions et si nous possédions nos propres usines. OLT : Au bout d’un an, vous êtes retourné aux États-Unis pour faire part de votre idée selon laquelle OrthoLite devrait créer ses propres usines.
Étiez-vous enthousiaste à l’idée de retourner en Chine pour trois années supplémentaires ?
JB: Je voulais faire ce qui était le mieux pour l’entreprise.
Au bout d’un an, j’ai pu constater que la marque et ce que nous faisions présentaient un potentiel incroyable.
Je savais qu’être en Chine et travailler pour OrthoLite était l’endroit idéal pour moi. Je voyais ce que nous pourrions accomplir ensemble. OLT : Qu’est-ce qui a motivé l’intégration verticale avec des usines appartenant à l’entreprise ?JB: La réponse courte est qu’il s’agissait de gérer les coûts, mais ce n’est pas la réponse complète.
Une année, nous nous attendions à une augmentation des prix de notre fournisseur de produits chimiques de l’ordre de 5 à 8 %.
Il nous a proposé une augmentation de 25 à 30 %.
Nous n’avions pas d’options ; nous n’avions nulle part où aller.
Nous étions redevables à la plus grande entreprise chimique du monde.
Je me suis dit que nous n’allions jamais vivre cela.
Nous devons changer la donne.
Nous avons donc entrepris de faire mieux. OLT : Comment avez-vous fait mieux ?JB: Nous avions une arme secrète.
Il s’appelle Hanson.
Notre fournisseur initial était le meilleur fournisseur que j’aie jamais eu en termes de livraison, de qualité et de délais.
Mais nous avions la passion de créer.
Nous nous épanouissons dans l’innovation.
Il s’agit d’une version courte d’une longue histoire, et je tiens donc à préciser que je ne suis pas en train de rendre compte des efforts héroïques de tout le monde.
Voici ce qu’il en est : Hanson, notre chimiste attitré, est un véritable génie.
Il a commencé par recréer nos formulations chimiques à un prix inférieur à celui que nous pourrions acheter à un fournisseur extérieur, sans pour autant renoncer à la qualité.
Ensuite, il s’est efforcé d’améliorer l’empreinte écologique des formulations.
Le meilleur produit écologique disponible sur le marché à l’époque ne contenait que 3 % de soja.
Hanson a mis au point une formulation contenant 15 % d’huile de ricin, sans baisse de performance.
Il s’agissait d’un produit vraiment incroyable et d’un bond en avant en matière d’éco-performance pour les chaussures.
Hanson se concentrait sur la qualité et l’innovation.
Peter Lunder s’est concentré sur les marges.
Enfin, Glenn s’est concentré sur la vision de ce que nous pourrions devenir une fois que nous posséderions nos propres usines et notre propre approvisionnement. OLT : La première usine appartenant à OrthoLite, Dongguan Eco Polymer Company (DGEP), a ouvert ses portes en 2010, avec une vision forte. JB : C’était passionnant.
Nous avons écrit un mantra appelé l’esprit ESS : Simple, Scientifique et Efficace.
Toutes les personnes qui travaillent pour nous depuis le premier jour signent un document dans lequel elles s’engagent à respecter ce credo simple, scientifique et efficace.
Vous savez, c’était génial.
Et c’est toujours le cas.
Nous avons démarré l’usine avec trois employés, dont deux sont toujours avec nous.
Nous étions très enthousiastes.
Nous avions ce produit écologique et nous allions conquérir le monde. OLT : Et cela a fonctionné… au moins pour le monde de la chaussure !
OrthoLite a éliminé progressivement tous les équipementiers dans les deux ans qui ont suivi le lancement de DGEP.
Nous fabriquons désormais toutes les formulations chimiques et toutes les mousses en interne.
Nous faisons appel à un nombre limité de sous-traitants pour la découpe et le moulage lorsque cela permet de réduire les délais d’exécution pour nos marques partenaires.
Mais OrthoLite est leur seul client.
Toutes nos installations sont dotées d’un personnel à plein temps chargé de l’assurance qualité et du service à la clientèle.
Et vous, John, avez supervisé l’expansion mondiale d’OrthoLite, qui comprend des usines détenues et exploitées par l’entreprise dans six pays.
JB: Ce sont les usines de chaussures qui sont le moteur de ce projet.
Nous devons être présents dans des endroits où nous pouvons les soutenir.
C’est le seul moyen pour nous de suivre la croissance et les demandes des clients.
Lorsqu’il y a eu une forte poussée vers le Vietnam pour les usines de chaussures en 2014, j’ai embauché quelqu’un qui pouvait nous aider à naviguer dans le pays et, en fin de compte, à y construire une usine.
Il en va de même pour l’Indonésie et l’Inde. OLT : L’intégration verticale nous a permis d’atteindre un niveau inégalé d’agilité et de réactivité.
Le fait de posséder nos propres usines est une proposition de valeur considérable pour nos marques partenaires.
Qu’est-ce qui différencie le processus OrthoLite ?
JB: Non seulement nous moulons notre propre produit, mais nous faisons aussi notre propre chimie.
C’était le point de départ de ce qu’est OrthoLite aujourd’hui.
Et c’est ce qui a complètement changé la donne pour nous.
Même aujourd’hui, en 2021, aucun de nos concurrents ne fait ses propres préparations ou ses propres formulations. OLT : Comment notre capacité à adapter nos formulations devient-elle un avantage concurrentiel pour nos marques partenaires ?JB: Grâce à nos chimistes, dirigés par le génie de Hanson, et à nos capacités de production, nous pouvons adapter la chimie et les formulations en fonction des besoins.
La concurrence ne peut pas faire cela.
Ils ont un nombre limité de formulations (disons… quatre) qu’ils proposent à toutes les marques.
Lorsque l’une de nos marques partenaires nous a demandé de créer une semelle plus enveloppante et moins rebondissante, nous avons pu le faire parce que nous possédons la chimie et que nous pouvons modifier les formulations.
C’est là que la chimie devient la solution pour modifier les paramètres de performance souhaités. OLT : Lorsqu’un consommateur enfile une chaussure dotée d’une semelle OrthoLite, il ne pense pas à la chimie.
Il veut une semelle fabriquée de manière responsable, confortable et performante.
Quelle est la place de la demande des consommateurs ?
JB: L’alchimie en coulisses et l’expérience du client en première ligne avec notre produit vont en quelque sorte de pair.
Cela fait partie de notre mission.
Notre mandat consiste à offrir un confort, des performances et une durabilité inégalés ; ce sont des éléments non négociables dans nos produits.
Mais nous voulons aussi que notre engagement en faveur de l’innovation inspire les marques et les consommateurs.
Nous voulons partager une vision collective de ce qui peut être, et travailler sans relâche dans ce sens. OLT : Vous parlez de durabilité.
Comment cela s’inscrit-il dans la philosophie d’OrthoLite ?
JB: Les préférences en matière d’environnement et de responsabilité sociale sont un élément clé de notre éthique et de nos pratiques.
À l’origine, nous avons fait certains choix (comme l’utilisation de caoutchouc recyclé, le recyclage en circuit fermé, des politiques d’emploi respectueuses, etc.
Je ne pense pas que nous ayons pensé que les marques ou les consommateurs exigeraient nécessairement ces pratiques dans dix ans.
Mais aujourd’hui, c’est une autre valeur qui nous différencie de nos concurrents.
Nous sommes le leader dans le domaine du développement durable, nous fixons les normes en matière de scores Higg et nous continuons à faire des choix délibérés et encore plus radicaux en faveur du développement durable. OLT : Vous avez parcouru un long chemin depuis Odd Shoe Boy.
Pouvons-nous dire que c’est un autre chien de la chaussure qui mène OrthoLite vers l’avenir ?
JB: Ha !
Je suis sûr que je me situe quelque part dans le spectre des chiens à chaussures.
Mais il ne s’agit pas de moi. Je sais que cela ressemble à une « ligne de conduite », mais mon ego est OrthoLite.
Vraiment.
Si la marque réussit, nous réussissons.
Et nos partenaires réussissent.
C’est incroyablement important pour moi.
Je suis fier de travailler pour cette entreprise.
Je suis fier de travailler aux côtés d’une équipe extrêmement talentueuse qui partage la même passion pour la création.
Nous considérons nos produits comme des solutions.
Et nous sommes motivés par l’innovation de solutions toujours meilleures pour un plus grand confort, des performances accrues et une meilleure durabilité.
