Lecciones de liderazgo, asunción de riesgos y cómo los errores suelen conducir a los giros más exitosos con Glenn Barrett, CEO de OrthoLite

Según Glenn Barrett, sólo le faltaba una bifurcación en el camino para ser un vagabundo esquiador (un término cariñoso aquí en OrthoLite).
Si hubiera seguido conduciendo hacia el norte, en 1979, hasta las montañas de Vermont, en lugar de aceptar un trabajo en el centro de Massachusetts, la industria del calzado tendría hoy un aspecto muy distinto.
Glenn es el fundador y director general de OrthoLite, y se describe a sí mismo como un perro zapatero.
Para cualquiera que trabaje en el sector del calzado, es una auténtica leyenda.
Creció en el sector asumiendo riesgos y aprendiendo cosas por las malas.
Glenn podría describirse a sí mismo como ocasionalmente descarado.
Sus amigos y colegas dirían que se ha ganado el derecho a serlo.
Es un visionario que también trabaja duro.
Durante más de 30 años y contando, ha ido un paso por delante de las tendencias de fabricación y las necesidades del mercado antes de que la mayoría de la gente detectara siquiera un bache.
Y quizás igual de importante, sabe que no lo hace solo.
El respeto y la importancia de las relaciones formaron parte de la ética de OrthoLite desde que fundó la empresa en 1997.
Creando equipos fuertes y tomando decisiones audaces, Glenn ha llevado a OrthoLite a convertirse en el principal fabricante de plantillas del mundo.
Es la plantilla preferida de más de 350 marcas de todas las categorías de calzado.
Incluso con ese notable historial, a Glenn no se le da bien conformarse con el statu quo, un hecho que se corroborará este verano cuando se anuncien las nuevas evoluciones de la empresa -y del calzado-.
No se arriesga a la ira de su equipo soltando aquí la gran noticia (todavía).
Aunque no pudiéramos sacarle esa primicia, nos sentamos con Glenn para saber cómo su estilo de liderazgo ha posicionado a OrthoLite como la marca OEM (ingrediente) líder en la actualidad y cómo podría redefinir el calzado en el futuro.

OrthoLite (OLT): Antes de empezar, ¿cómo defines al perro zapato? Glenn Barrett (GB): Un perro zapatero es una persona que ha dedicado su vida profesional a diseñar, fabricar, mejorar y vender zapatos.
Los de toda la vida nos referimos a nosotros como tales.
Yo estoy un paso más allá porque mejorar la suerte de los que llevan zapatos (un público bastante amplio), es mi misión personal.
Y lo hago a través de la comodidad. OLT: Tengo que preguntártelo.
¿Cuántos pares de zapatos tienes? GB: Sólo el par que llevo puesto.
Sinceramente, tengo demasiados, pero suelo llevar los mismos tres o cuatro pares de zapatos, y el que me resulte más cómodo.
Soy un probador implacable del material de nuestras plantillas. OLT: Empecemos con un breve resumen de cómo has llegado hasta aquí.
Tras graduarte en la universidad, vendiste teletipos para Western Union en Nueva York.
De repente, te contrataron para trabajar en una empresa de calzado.
¿Por qué hiciste ese cambio? GB: Esquí (risas).
No encajaba en Nueva York.
Llevaba un traje barato, un maletín de vinilo y no me entusiasmaba lo que hacía.
De hecho, acababa de dimitir cuando un reclutador me ofreció un trabajo en una empresa que fabricaba suelas de goma para zapatos.
Estaba situada en el centro de Massachusetts, que quedaba a hora y media de esquiar en Vermont.
Así que, ¿por qué no?
Lo gracioso es que el reclutador no nombró inicialmente la empresa.
Sin darme cuenta de que, de algún modo, siempre había prestado atención al calzado, supe que tenía que ser Vibram.
[Nota del editor: La empresa era Quabaug, licenciataria y fabricante de Vibram en EE.UU.]. OLT: Así que en el continuo debate naturaleza vs. crianza de los perros zapateros, ¡punto para uno naturaleza!
Trabajaste allí durante ocho años y te convertiste en el mejor vendedor.
¿Qué cambió? GB: Mis amigos de las marcas de calzado me contaban las innovaciones de Taiwán y Corea del Sur.
Allí era donde las marcas estadounidenses fabricaban zapatos.
Allí estaba el desarrollo.
Convencí a mi empresa para que me enviara allí a comprobarlo.
Se me abrieron los ojos de par en par.
Volví entusiasmado.
Era 1986 o 1987, y dije: «Todos los zapatos se van a fabricar allí. Ni siquiera van a fabricar zapatos en Estados Unidos dentro de 15 años». OLT: ¿Cómo respondió tu empresa a esas predicciones? GB: Intenté convencerles durante meses de que teníamos que trasladar la fabricación a Asia.
Era el futuro.
Sabían que la fabricación estadounidense estaba en declive, pero ¿sabes qué querían que hiciera al respecto?
Querían que «gestionara el declive». OLT: ¡Caramba!
¿Qué has hecho? GB: Puedo decirte que «gestionar el declive» no me atraía. Estaba entusiasmado y creía que tenía una buena idea.
Fue por aquel entonces cuando me di cuenta de que no era eficaz trabajando para otras personas.
No es ningún secreto que tengo problemas con la autoridad.
Sabía que iba a tener que crear mi propia situación.
Aguanté un año más para aprender todo lo que pudiera.
Luego conseguí que me despidieran con seis meses de indemnización, para poder hacerlo por mi cuenta. OLT: Tu buena idea fue fabricar componentes y suelas de goma en Asia y en el extranjero que pudieran competir eficazmente con Vibram.
Esto se convirtió en tu primera empresa, G2, ¿correcto? GB: Sí.
De hecho, primero intenté que Vibram se uniera a mi visión, pero no lo aceptaron.
Así que me puse en contacto con un ingeniero, llamado Gary Pontbriand, y formamos G2.
Fabricamos suelas de gran calidad y rendimiento en Corea, Taiwán, Malasia, la República Checa y México.
Con unos costes de fabricación más bajos, pudimos vender a buen precio: un 25-30% menos que Vibram. OLT: ¿Cómo te fue? GB: Como puedes imaginar, nuestro precio no sentó bien a Vibram, que pensó que estábamos siendo demasiado agresivos.
Nos demandaron.
No teníamos dinero para abogados, así que lo aireé en los medios de comunicación.
Resultó que obtuvimos buena prensa, lo que, por cierto, nos ayudó a lanzar la marca.
Nuestros primeros clientes fueron grandes empresas, como Dexter, Cole Haan y Timberland.
Pero la mayor lección de los primeros días de G2 fue la importancia de mantener buenas relaciones con nuestras fábricas. OLT: ¿Qué aprendiste sobre las relaciones en las fábricas durante este tiempo? GB: Las marcas eran nuestros clientes, pero las fábricas tenían el poder de matarnos si querían.
Básicamente éramos subcontratistas, y trabajábamos duro para ofrecer y mantener un excelente servicio al cliente tanto con las fábricas como con nuestros socios de marca.
Estamos todos juntos en esto.
Pero en esta industria, el poder lo tienen los fabricantes. OLT: Esto parece que nos lleva a OrthoLite.
Un punto de diferenciación -y un enorme valor añadido para tus socios de marca- es que OrthoLite es propietaria de su propia fabricación.
Fomentar buenas relaciones con las fábricas es una cosa.
¿Cómo decidisteis que ser propietarios de vuestras fábricas era el siguiente paso lógico? GB: Lo de tener nuestra propia fábrica surgió en 2008 con OrthoLite.
Nos permitió controlar nuestro destino.
Cuando nos convertimos en un importante proveedor de escala, tuvimos que fabricar nuestros propios productos.
También desarrollábamos compuestos químicos en casa que eran mejores que los que podíamos obtener de BASF.
Teníamos que demostrar a nuestros clientes que nos tomábamos este negocio en serio al 100%, e invertir y construir tus propios medios de producción es la forma más eficaz de demostrarlo y de mejorar el control y los beneficios.
En 1994, vendimos G2 a Jones & Vining, y trabajé en la empresa durante unos nueve meses.
Pero, como ya he dicho, no se me da muy bien trabajar para otras personas.
Pensé que había una oportunidad sin explotar para fabricar más en México.
Fundé Onshore Productions para hacer precisamente eso.
Las cosas iban bien, si no fluidas, hasta que se me ocurrió la idea de «graduarme» y pasar de fabricar componentes a fabricar zapatos, como un rito de iniciación.
¡Craso error!
Los zapatos son demasiado difíciles de hacer.
Te lo digo ahora mismo.
Aprendí de la forma más dura y costosa a controlar tu propia cadena de suministro.
Si vas a controlar tu destino, poseer los medios de producción es primordial.
Gracias a esas experiencias, OrthoLite es una de las pocas empresas estadounidenses propietarias de nuestros medios de producción en Asia.
Eso nos hace realmente inconfundibles. OLT: Así que Onshore Productions se topó con algunos baches al principio, pero también es donde nació OrthoLite, ¿verdad? GB: Sí.
Estamos haciendo zapatos en México y este tipo me trae una muestra de material para probarlo como plantilla o material de forro.
Lo inventó un químico de Taiwán, llamado David Chen.
Me pareció que tenía buena pinta, pero estaba demasiado ocupado haciendo zapatos para hacer nada al respecto.
Con el tiempo, compartí la muestra con algunos amigos de Timberland y New Balance.
Vieron el mismo potencial, así que volé a Taiwán para reunirme con David Chen.
En 1997 lancé OrthoLite como división de Onshore Productions.
OLT: ¿Ya fabricaba el material a granel?
GB: ¡Ja!
No.
Eran dos tipos en sandalias con cubos y una especie de batidora.
Estaban batiendo este material de poliuretano y rellenando pequeños moldes literalmente en el garaje del tío. OLT: ¿Estaban trabajando ya con caucho reciclado (las motas negras de todas las plantillas OrthoLite)? GB: No, les pedí que lo intentaran.
Recuerda que yo había salido del negocio del caucho.
En aquella época, había grandes vertederos de neumáticos en California.
Cuando inevitablemente se incendiaban, ardían durante años.
Me molestaba.
Así que pensé que quizá podríamos minimizar esos residuos de caucho triturando neumáticos viejos y reutilizándolos en suelas de goma.
Pero… eso no funcionó.
Así que empecé un proyecto de caucho vulcanizado con el equipo de polímeros de UMass, Amherst, utilizando neumáticos viejos.
Un montón de tiempo y 100.000 dólares después: tampoco funcionó.
Volví a David Chen y le pregunté si podíamos simplemente espolvorear un poco de miga o polvo de neumático en su fórmula.
Como ocurre tan a menudo en la vida y en los negocios, la solución más sencilla fue la mejor solución.
Ese es el origen de las motas negras de las plantillas OrthoLite.
Al cabo de unos años, dejamos de usar polvo de neumático y empezamos a usar polvo de caucho de zapato, un subproducto de las suelas de las fábricas de calzado. OLT: ¡Pero retrocede un momento!
Dices que tu objetivo era reutilizar los neumáticos viejos para mitigar el desastre medioambiental que suponen los incendios de caucho que duran años.
¿Alguien entendió la conexión? GB: Sinceramente, al principio nunca hablamos de ello.
Pensé que sería una pequeña contribución medioambiental que podríamos hacer.
Chen lo hizo realidad, y siempre lo hemos hecho hasta el día de hoy. OLT: Tienes una gran presencia mundial y un equipo excepcional en todas las áreas de especialización.
¿Cuál es tu filosofía a la hora de crear un equipo a escala mundial? GB: Intento rodearme de gente mucho más inteligente que yo.
He tenido éxito en eso, ¡porque la mayoría de la gente lo es!
También es importante para nosotros incorporar a hombres y mujeres que hayan trabajado antes en empresas reales. OLT: ¿Cómo aprovechas esa experiencia en una dirección concreta? GB: Cuando empezamos, dije literalmente que aquí nadie puede tener un ego individual.
Tenemos un ego compartido, y se llama OrthoLite.
Es a quien servimos.
Todo el mundo es una estrella, pero hacemos lo que es mejor para la empresa y para esta marca.
Es la forma más directa y eficaz de servir a nuestros socios de marca.
Mientras nos centremos en eso, nos irá bien.
Eso sí, no te dejes entorpecer. OLT: También habéis desarrollado una increíble cultura de innovación.
¿Cómo hacéis para que siga creciendo? GB: Podría nombrar a un montón de personas que realmente están impulsando nuestra innovación.
Como filosofía, creo que hay tres principios que guían una cultura de innovación.
Son la confianza [in your team], la persistencia y permitir la independencia para aplicar su propia marca de creatividad o genialidad.
Una empresa debe innovar continuamente, es la única forma de seguir siendo relevante… (además de que los copiones necesitan a alguien a quien copiar). OLT: Hablas mucho de la importancia de las relaciones. GB: Esta empresa se ha construido sobre el poder de las relaciones y la colaboración.
El negocio del calzado es muy pequeño; todos nos conocemos de algún modo.
Y nos vamos a encontrar unos a otros a lo largo de nuestras carreras, en distintas capacidades.
La razón por la que hemos podido trabajar con tantas marcas como lo hacemos, y por la que nuestro negocio sigue creciendo en un año en el que todo el mundo se ha enfrentado a desafíos, creo que se basa en la fuerza de nuestras relaciones.
Ha sido algo más que yo, pero ésta fue una decisión y una estructura muy intencionadas desde el primer día. OLT: Desde el principio, te has referido a tu equipo como la familia OrthoLite.
Ahora que tu hijo John ha sido ascendido a Presidente, trabajas estrechamente con la familia real.
¿Cómo va todo? GB: Sabes, ha sido absolutamente increíble.
Nunca habríamos podido llevar a cabo nuestros planes [that you’ll see in this summer] si John no hubiera estado trabajando sobre el terreno en Asia hasta hace un año.
Soy su padre.
Admito que hay días en los que quiero decirle: «Cállate y cómete los guisantes, o no te daré helado».
Pero me controla cuando me pongo en plan padre.
Como colega, le respeto como profesional, y ambos estamos centrados en lo que es bueno para esta empresa. OLT: Has bromeado diciendo que eres la segunda persona más vieja que sigue trabajando en la industria del calzado.
¿Qué te sigue gustando de tu trabajo? GB: Lo que más me entusiasma es hablar con los clientes.
Quizá sea el viejo vendedor que hay en mí, pero me sigue encantando hablar de zapatos y negocios con otras personas del sector.
Para mí, ¡es lo más divertido!
¡Eso es lo que hacemos los perros zapateros! ¡Muchas gracias, Glenn!
Es evidente que amar lo que haces ha sido fundamental para el éxito continuado de OrthoLite.