De zapatero a presidente: John Barrett dirige OrthoLite hacia el futuro

John Barrett fue una vez como cualquier otro adolescente, empeñado en no seguir a su padre en el negocio familiar.
Tras pasar un verano trabajando en una fábrica de botas en México, John, de 16 años, decidió que no quería tener nada que ver con la industria del calzado.
Pero cuando tu padre es Glenn Barrett, un perro zapatero original, veterano de la industria del calzado y fundador de OrthoLite, ¿qué puede hacer un adolescente rebelde?
Casi inconscientemente, el negocio del calzado ya había tenido un profundo impacto en la visión del mundo de John.
Las vacaciones familiares giraban en torno a las visitas a las fábricas de Taiwán, donde él y sus hermanos se quedaban dormidos en el suelo de la sala de conferencias mientras su padre hacía negocios.
A su casa de Massachusetts acudían invitados de Corea del Sur, Alemania y de todos los rincones del mundo.
John creció con una sensibilidad global poco común en la mayoría de sus compañeros de Nueva Inglaterra.
Tenía una curiosidad insaciable por aprender y ver mundo, y una educación que fomentaba un sentido de aceptación cultural.
Su camino no conducía directamente a OrthoLite.
Así que, cuando llegó aquí, empezó desde abajo: observando y aprendiendo como miembro de un equipo de nivel básico en China.
Sus conocimientos de aquellos primeros años posicionarían a la empresa como la marca de ingredientes más fiable y fiable de todo el calzado.
En concreto, John fue el artífice de la integración vertical de OrthoLite y un defensor de las prácticas empresariales éticas y sostenibles.   En 2019, Barrett fue nombrado presidente de OrthoLite.
Como empresa, estamos preparados para tener nuestro mejor año en 2021.
Grande Hay anuncios en el horizonte y nuestra familia de colegas y socios de marca sigue creciendo en todo el mundo.
Joh

n diría que el éxito es un esfuerzo de equipo, y estaríamos de acuerdo.
Aunque la trayectoria y la visión son en gran medida resultado de su liderazgo hacia una nueva y mejor forma de fabricar nuestro producto.

OrthoLite (OLT): Antes de entrar en el «meollo» de la cuestión, tenemos que hacer una pregunta crítica.
¿Cuántos pares de zapatos tienes? John Barrett (JB): Tengo unos doscientos pares de zapatos en rotación activa. OLT: ¿Doscientos? Vale, ¿es justo decir que eres un hombre de zapatos personal y profesionalmente?JB: Definitivamente, sí.
Mis zapatos son muy importantes para mí y, sinceramente, probablemente representen alrededor del 30% de mis posesiones mundanas.
¡Llegó un momento en que tenía 26 pares de zapatos de golf! OLT: Vaya.
Ya que estamos contando números, ¿cuántos idiomas hablas?

JB: Cuatro.
Español, japonés, chino e inglés. OLT: ¿Se rumorea que aprendiste japonés para impresionar a una chica…?JB: Sí, más o menos es cierto.
Cuando tenía 16 años, salí con una chica japonesa.
Aprendí japonés en parte para impresionarla, ¡pero sobre todo para ganarme a sus padres! OLT: La relación no duró, pero tu curiosidad por el idioma despertó tu interés por la cultura asiática, ¿no?JB: Por supuesto.
Estudié en la Universidad de Tokio, donde me licencié.
Mi compañero de habitación me presentó a su padre, que resultó ser el alcalde de Osaka.
Después de licenciarme, me quedé en Japón y trabajé en su campaña de reelección, que fue realmente genial.
El alcalde pensó que sería atractivo que un estadounidense que hablaba japonés llevara a los jóvenes a votar. OLT: ¡Bueno, esperamos que envíes una tarjeta de agradecimiento a los padres de tu ex novia por la inspiración!
Y luego a Francia, n’est-ce pas?

JB: Dirigí las ventas de una marca francesa de lino de lujo, así que pasé mucho tiempo en París y en la fábrica de la empresa en el norte de Francia.
Fue una buena época.
Me llamaban el cretino, porque nunca me aclimaté al almuerzo francés de dos horas.
Comía en mi mesa y seguía trabajando.
Me encanta trabajar.
Es lo que hago.
De todos modos, aprendí un montón sobre las oportunidades y los retos de las relaciones y, lo que es más pertinente, sobre el funcionamiento de las fábricas. OLT: ¿Por eso te pidieron que te unieras a OrthoLite en 2006?JB: La oferta de trabajo era básicamente: Deja tu lujoso trabajo en el mercado del lujo, donde ganas mucho dinero y bebes buen vino, y ven a trabajar a OrthoLite, donde te pagaremos una fracción de tu potencial de ingresos y trabajarás el doble.
¿Cómo podría dejarlo pasar? [Laughs] No, en serio.
Mi padre, Glenn Barrett, sabía que OrthoLite estaba en la cúspide de un crecimiento significativo y estaba formando un equipo de personas en las que confiaba. OLT: Así que aceptaste el trabajo y te dirigiste directamente a China.JB: Después de que me contrataran oficialmente, me reuní con mi padre, Glenn, y su socio, Peter Lunder.
Me dijeron: «John, vas a trasladarte a China durante un año. No vas a llamar a casa. No vas a venir a casa. No vas a hablar con nadie. Vas a callarte y a escuchar durante un año. Y entonces podrás contarnos cómo te va». OLT: Es una pregunta dramática.
¿Cuál fue tu respuesta?

JB: Me pilló un poco desprevenido, pero me dejé llevar.
Dije: «Vale, suena bien. Me parece bien. Eso es lo que haremos».
Y me fui a China. OLT: ¿Cuál era tu papel?JB: Mi título oficial, que me dio Peter, era «Chico zapato raro».
Es un trabajo real y antiguo en el calzado para el chico joven que básicamente hace lo que nadie quiere hacer.
Era el trabajo MÁS básico que podías conseguir.
Haz lo que te pidan y no hagas preguntas.
Ese era mi trabajo.
Tenía 28 años. OLT: ¿Cómo te fue?JB: ¡Fue increíblemente revelador!
Primero tuve que aprender el idioma.
Me sentaba en reuniones, esperando la traducción de un diálogo de 20 minutos.
Entonces, mi traductor me miraba y decía: «Ha dicho: ‘No hay problema'». No tenía vida fuera de OrthoLite.
Pasé cada minuto aprendiendo sobre el negocio, nuestro equipo y la cultura.
Intentaba aportar una mirada nueva para averiguar qué hacíamos bien y qué hacíamos mal. OLT: ¿Cuáles fueron tus principales conclusiones?JB: En primer lugar, por aquel entonces no teníamos fábricas propias, lo que significaba que estábamos a merced de nuestros proveedores y de las fábricas.
Si querían cambiar los precios o la producción, no teníamos ninguna influencia.
En segundo lugar, me sorprendió el talento de nuestro equipo y de otras personas con las que trabajábamos.
No aprovechábamos todo nuestro talento.
Tenían muchas ideas, pero nadie les había hecho preguntas.
En China aprendí que si no haces preguntas, nadie va a ofrecer voluntariamente una respuesta.
Así que pensé, ¡mira todo el trabajo que estamos haciendo!
Tenemos una oficina de 35 personas que está a cinco minutos de una fábrica que pertenece a otra persona.
Podríamos ganar muchísimo más margen si lo hiciéramos por nuestra cuenta.
Podríamos controlar nuestro propio destino si hiciéramos las preguntas y fuéramos dueños de nuestras propias fábricas. OLT: Al cabo de un año, vuelves a Estados Unidos para compartir tu idea de que OrthoLite debería establecer sus propias fábricas.
¿Te hizo ilusión volver a China tres años más?

JB: Quería hacer lo mejor para la empresa.
Después de un año, pude ver que había un potencial increíble en la marca y en lo que estábamos haciendo.
Sabía que estar en China y trabajar para OrthoLite era el lugar adecuado para mí. Podía ver lo que seríamos capaces de conseguir juntos. OLT: ¿Cuál fue el impulso final para la integración vertical con fábricas propias?JB: La respuesta corta es que se trataba de gestionar costes, pero no es la respuesta completa.
Un año, preveíamos un aumento de precios de nuestro proveedor de productos químicos del orden del 5-8%.
Nos propusieron una subida del 25-30%.
No teníamos opciones; no teníamos a dónde ir.
Estábamos en deuda con la mayor empresa química del mundo.
Pensé: nunca pasaremos por esto.
Tenemos que cambiar el juego.
Así que nos propusimos hacerlo mejor. OLT: ¿Cómo lo hicisteis mejor?JB: Teníamos un arma secreta.
Se llama Hanson.
Nuestro proveedor original era el mejor proveedor que he tenido en términos de entrega, calidad y plazos.
Pero teníamos pasión por crear.
Nos encanta la innovación.
Esta es una versión abreviada de una larga historia, así que quiero reconocer que no estoy recogiendo los heroicos esfuerzos de todos en este momento.
Ahí va: Hanson, nuestro químico de plantilla, es literalmente un genio.
Empezó por recrear nuestras fórmulas químicas más baratas de lo que podíamos comprar a un proveedor externo, sin renunciar a la calidad.
Luego trabajó para mejorar la huella ecológica de las fórmulas.
El mejor producto ecológico disponible en el mercado en aquel momento sólo contenía un 3% de soja.
Hanson construyó una formulación con un 15% de aceite de ricino y sin que disminuyera el rendimiento.
Fue un producto realmente increíble y un salto increíble en el rendimiento ecológico del calzado.
Teníamos a Hanson centrado en la calidad y la innovación.
Teníamos a Peter Lunder centrado en los márgenes.
Y teníamos a Glenn centrado en la visión de lo que podríamos llegar a ser una vez que fuéramos propietarios de nuestras propias fábricas y fuentes de abastecimiento. OLT: Así que la primera fábrica propiedad de OrthoLite, Dongguan Eco Polymer Company (DGEP), abrió en 2010, con una fuerte visión. JB: Fue emocionante.
Escribimos un mantra llamado Espíritu SSE: Sencillo, Científico y Eficiente.
Todos los que han trabajado para nosotros desde el primer día firman un documento comprometiéndose a adoptar este credo simple, científico y eficiente.
Fue increíble.
Sigue siendo impresionante.
Empezamos la fábrica con tres empleados, dos de los cuales siguen con nosotros.
Estábamos entusiasmados.
Teníamos este producto ecológico e íbamos a conquistar el mundo. OLT: Y ha funcionado… ¡al menos en el mundo del calzado!
OrthoLite eliminó gradualmente a todos los fabricantes de equipos originales a los dos años de iniciar el DGEP.
Ahora fabricamos todas las fórmulas químicas y toda la espuma internamente.
Utilizamos un número limitado de subcontratistas de corte y moldeado cuando ello beneficia el plazo de entrega para nuestros socios de marca.
Pero OrthoLite es su único cliente.
Todas nuestras instalaciones cuentan con personal a tiempo completo de control de calidad y atención al cliente.
Y tú, John, has supervisado una expansión global de OrthoLite que incluye fábricas propias y operadas en seis países.

JB: Las fábricas de calzado son las que realmente impulsan esto.
Tenemos que estar en lugares donde podamos apoyarlas.
Es la única forma de poder seguir el ritmo de crecimiento y las demandas de los clientes.
Cuando en 2014 hubo un gran impulso hacia Vietnam para las fábricas de calzado, contraté a alguien que pudiera ayudarnos a navegar por el país y, en última instancia, a construir una fábrica allí.
Es una historia similar en Indonesia e India. OLT: La integración vertical ha permitido un nivel incomparable de agilidad y capacidad de respuesta.
Ser propietarios de nuestras propias fábricas es una enorme propuesta de valor para nuestros socios de marca.
¿Qué más diferencia el proceso OrthoLite?

JB: No sólo moldeamos nuestro propio producto, sino que también hacemos nuestra propia química.
Ese fue el punto de partida de lo que OrthoLite es hoy.
Y eso es lo que cambió completamente las reglas del juego para nosotros.
Incluso ahora, en 2021, ninguno de nuestros competidores hace sus propios compuestos ni elabora sus propias fórmulas. OLT: ¿Cómo se convierte nuestra capacidad de adaptar nuestras fórmulas en una ventaja competitiva para nuestros socios de marca?JB: Con nuestros químicos de plantilla, dirigidos por el genio de Hanson, y nuestras capacidades de producción, podemos adaptar la química y las fórmulas a medida.
La competencia no puede hacer eso.
Tienen un número limitado de fórmulas (digamos… cuatro) que imponen a todas las marcas.
Cuando uno de nuestros socios de marca nos pidió que creáramos una plantilla con más soporte y menos rebote, pudimos hacerlo porque poseemos la química y podemos ajustar las fórmulas.
Ahí es donde la química se convierte en la solución para cambiar los parámetros de rendimiento deseados. OLT: Cuando un consumidor se calza un zapato con una plantilla OrthoLite, no piensa en la química.
Quieren una plantilla fabricada de forma responsable, que sea cómoda y funcione.
¿Cómo encaja la demanda de los consumidores?

JB: La química entre bastidores y la experiencia del cliente en primera línea con nuestro producto van de la mano.
Forma parte de nuestra misión.
Nuestro mandato es la comodidad, el rendimiento y la sostenibilidad inigualables; no son negociables en nuestros productos.
Pero también queremos que nuestro compromiso con la innovación inspire a marcas y consumidores.
Queremos compartir una visión colectiva de lo que puede ser, y trabajar sin descanso para conseguirlo. OLT: Mencionas la sostenibilidad.
¿Cómo encaja eso en la ética de OrthoLite?

JB: Las preferencias ambiental y socialmente responsables son una parte fundamental de nuestra ética y nuestras prácticas.
Al principio, tomamos ciertas decisiones (como utilizar caucho reciclado, reciclaje en circuito cerrado, políticas de empleo respetuosas, etc.) sólo porque sabíamos que era lo correcto.
No creo que pensáramos que las marcas o los consumidores exigirían necesariamente estas prácticas dentro de 10 años.
Pero ahora, éste es otro valor que nos diferencia de nuestros competidores.
Somos líderes en el ámbito de la sostenibilidad, marcamos las pautas en las puntuaciones Higg y seguimos tomando decisiones deliberadas y cada vez más radicales hacia la sostenibilidad. OLT: Has recorrido un largo camino desde Odd Shoe Boy.
¿Podemos decir que tenemos otro perro zapatero guiando a OrthoLite hacia el futuro?

JB: ¡Ja!
Estoy seguro de que me inscribo en algún lugar del espectro del perro zapatero.
Pero no se trata de mí. Sé que suena a «línea de empresa», pero mi ego es OrthoLite.
De verdad.
Si la marca tiene éxito, nosotros tenemos éxito.
Y nuestros socios tienen éxito.
Eso es increíblemente importante para mí.
Estoy orgulloso de trabajar para esta empresa.
Estoy orgulloso de trabajar junto a un equipo de gran talento que comparte la pasión por la creación.
Pensamos en nuestros productos como soluciones.
Y nos motiva innovar soluciones cada vez mejores para lograr un mayor confort, un mayor rendimiento y una mayor sostenibilidad.